精益之道，知行合一！
大家好！我是《精益生產實踐之旅》的作者，益友會膠東分會的副會長，趙勇。在上一講中，我為大家介紹了三個內容：從豐田歷史沿革的角度解讀精益屋、常用精益工具和工具之間的聯繫以及精益工具在使用時需要注意的問題。今天進入到《精益生產實踐之旅》講解的第三課，在今天的課程裡，主要包括三個方面：
（1）精益實施的路標； （2）精益組織成熟度方格； （3）對三節課介紹要點的梳理。
我收到很多讀者的問題，其中最有代表性的問題就是：如何開展精益呢？推行精益究竟要經歷哪些過程？
所以在介紹精益實施路標的內容之前，首先來回答這個問題。
推行精益的過程，是顛覆企業傳統觀念和模式的過程，所以，在實施的初期，一定是企業的“一把手”工程，“領導作用”非常關鍵，在這個階段改善的驅動力是自上而下的推動，因為可能僅僅不到5%的人會支持這場變革，20%的人會強烈反對，剩餘70%的人則是被動跟隨。
我見過許多成功推行精益的企業，無一例外不是領導者親自參與：參加培訓，組織活動，起到了非常重要的表率和帶頭作用。與之相反，那些沒有在精益之路上成功走下去的企業，都是因為缺少強大的推動力，要麼領導者從開始就沒有參與，只把工作“授權”給了所謂的精益辦，IE辦等部門和下屬，要麼開始信心百倍，後續則因缺少堅持最後半途而廢。所以，領導者的決心、參與和堅持是推行精益的第一步。
有了領導強大支持的基礎，就可以按照精益實施路標的路徑開啟精益之旅了。我把精益實施路標分成四個階段：經營戰略、精益知識導入、內部精益活動以及擴展價值流。
現在我們來看精益實施路標的第一個階段：經營戰略。
談到戰略，許多人可能感覺話題很大，事實上，企業首先要明白的是，精益一定不是花拳繡腿，也並非是局部某個精益工具的應用，更不是趕潮流，而是方法論、思想、理念和文化，它的最終目的是通過系統方法為企業的經營服務，簡單講是讓企業看到收益和利潤，為什麼精益屋的頂部是“有利潤地滿足客戶需求”呢？也就是說明所有精益工具的應用，相互作用必須是服務於企業經營目標的，這一點非常重要。企業必須從戰略的角度來看待精益，如此“一把手工程”中的領導才能覺得推行精益有價值，才有不斷堅持下去的道理。
當然，企業追求利潤是一個方面，根據平衡計分卡的原則，一個健康長久發展的企業，必須是平衡發展的企業。平衡計分卡（BSC）在20世紀90年代初由卡普蘭和諾頓提出之後，很快成為全球通用的戰略管理方法。平衡計分卡（BSC）包括財務績效、客戶、內部流程和學習成長四個維度，經營戰略就是圍繞這四個維度進行展開，其目的是使企業平衡發展而非僅僅關注過去以財務為導向的一個方面。通用公司在2018年6月份被剔除出道瓊斯工業平均指數(DJIA)，曾經的偶像企業，如今風采不再，其中很重要的原因就是其在財務指標上的過度追求，通過盲目併購，擴展金融業務擴大企業規模，卻忽視了在產品和技術方面的持續關注。而豐田公司之所以能夠保持強大的盈利能力，是因為其對優秀內部流程始終如一的堅持以及在產品創新方面的持續投入，從而對客戶價值滿足程度不斷提高。
精益實施路標中的第二點是精益知識的導入。
我經常建議準備推行精益的企業，應該首先參加精益知識的培訓，為什麼呢？原因很簡單，推行精益是一件大事，既然是大事，你必須先了解精益究竟可以為企業帶來什麼價值？是如何為企業帶來價值的，如果對這方面的內容不甚了了，一知半解，何談堅持呢？一旦企業作了決定，就要擼起袖子加油幹了，我見過許多企業精益啟動會開了很多次，每次都是以失敗而告終，古語說：“一二鼓、再而衰，三而竭”，沒能一鼓作氣，最後大家就不以為然。
精益實施路標中的第三個階段是實施內部精益活動。
精益培訓很重要，但更重要的是對精益知識的應用，也就是通過精益活動實踐精益。許多企業說我們培訓參加了很多次，就是沒見到效果，那是因為“止於培訓”，解決的辦法是培訓之後立即實踐。精益活動分為兩種，一種是局部改善性的精益活動，這些活動往往是集中在某個小區域進行某個專題的改善（Kaizen）活動，其特點是改善迅速，時間短、收效快，但對整個運營系統的影響較小；另外一種是系統性的精益運營導入方式，包括以價值流分析為基礎的精益生產模式，以及其他非生產的輔助職能部門的精益管理模式，這種方式是系統搭建精益的方法，顧名思義，其特點就是系統性，是對企業的全面變革。
精益實施路標中的第四個階段是建立擴展價值流。
當精益體系在內部建立逐漸成熟之後，就要嘗試將其擴展到供應商乃至客戶的整個上、下游價值鏈當中。比如，和客戶一起改善，使需求更加均衡；和供應商一起改善，使交貨週期更短，質量更穩定、原材料庫存更低等等。豐田非常注重與供應商的關係，把他們看成是長期的合作伙伴，在20世紀60年代初，豐田輔導供應商學習建立看板拉動生產模式，在業務上共同成長。
按照精益實施的路標，企業會經歷心動期、行動期、成長期、穩定期以及成熟期等5個階段，每個階段都有各自的特點，這就是我們今天要介紹的第二個內容，通過精益組織成熟度方格評價組織的精益推行情況。
這5個階段需要的時間因企業而異，有的企業在10年前就開始瞭解和接觸精益，但10年後卻仍然沒有踏上精益之旅；有的企業雖然開始行動，組織了很多培訓，但終究是止於培訓，始終沒有進入精益的實質性階段；還有的企業，在經歷了成長階段的三到五年之後，雖然按照價值流的方式進行了生產流程的調整並導入了一些精益基本工具，但終究因沒有建立可靠的流程和持續改進的文化，失去了前進的基礎和動力而就此止步不前等等。
正常的情況下，從決定開始推行精益到成為精益企業，歷經的過程應該在大約至少五年左右，在這五年當中，除了具體精益活動的開展以外，重要的是改變企業的理念和文化。當然，所謂的5年仍然只是對精益體系的瞭解而已,許多公司在幾十年中致力於精益體系的持續建立和完善並取得了卓越的績效。從心動期到成熟期的這五個階段，除了精益活動內容的不同以外，其根本區別在於企業在組織行為、授權、員工成長和企業文化的不同，請讀者關注精益組織成熟度方格中的組織特點和員工授權程度的內容，我也建議讀者在閱讀這個知識點的時候，對照學習《精益生產實踐之旅》中第180頁的精益體系評估表的內容。
目前為止，我們花了三節課的時間讓大家深入瞭解和認知精益，現在，我想對三節課所涉及的要點進行梳理，這也是今天內容的第三個部分：
1、精益的核心是消除浪費，這些浪費不僅存在於生產過程，而且也存在於組織的非生產過程中，精益的目的就是努力和這些浪費作鬥爭並消除之。 2、“5W2H +ECRS法”是發現浪費和消除浪費簡單而有效的方法，其中“5W2H”用來提問，“ECRS”提供解決思路，通過這個簡單的組合方法，培養自己對現有流程不斷批評、挑戰和持續改善的習慣。 3、精益工具有很多，“精益工具一覽表”對精益工具進行了簡單概括和解釋，並列出了其應用的要點。4、精益成功實施的關鍵點是：精益工具的系統應用+企業的精益文化，特別注意不要讓精益工具本身成為表面形式而變成另外的一種浪費。5、“精益實施路標” 說明組織推行精益所經歷的幾個階段：經營戰略、精益知識導入、精益活動和擴展價值流。6、“精益組織成熟度方格”概括了組織在推行精益過程所經歷5個階段：心動期、行動期、成長期、穩定期和成熟期,5個階段的根本區別是企業在組織行為、授權、員工成長和企業文化等方面的不同。
今天的課程就到這裡結束，在下一期，我們會進入到《精益生產實踐之旅》的第二章，價值流圖繪製風波-通過價值流圖開啟精益之旅，歡迎大家持續關注，感謝大家的陪伴，我們下期不見不散！
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