“海澜之家，男人的衣柜”，虽然我作为一个普通的消费者，还没有真正进去过这个据说是中国服装第一品牌的门店，但因为按照上市公司的口径，海澜之家营收的规模是排在众多的国产服装品牌的第一位的，即便是更多的人在不断的调侃，“海澜之家，老男人的衣柜”，一个90后员工，更是表达了，其老爸才是海澜之家的真正客户。
然而在中国服装第一品牌背后，众多人愿意调侃海澜之家整体的品牌形象比较low，产品品位不足，一直在二三线城市扩张，无法吸引精英主流消费人群的背后，是这个服装品牌企业，无论从商业模式上，还是从产品创新层面都真正有些陈旧，唯一靓丽的地方或许就是其规模的大了。
中国服装第一品牌的盛名之下，是一个在曾经那个物质和消费相对匮乏，中国社会还是人民日益增长的物质文化生活需求，与落后生产力发展情况矛盾年代的产物，而如今，我们的消费市场，我们的人民的真正需求，是追求更加美好生活。
而另一方面，互联网带来的商业变革大潮，又带来了商业零售领域诸多的改变，甚至是颠覆，新一代的消费群体的成长和崛起，甚至已经开始成为主流消费人群，其更加潮流的消费理念和思维，是诸多曾经成功的消费品牌所无法真正把控的，也纷纷陷入到了不适应的状态中。
失去对未来主流消费群体的“懂”，所有成功过的消费品牌无疑都会陷入“被动”之中。
中国服装第一品牌的海澜之家，曾经过往的辉煌在今天面临延续和创新的新话题，也迎来了一次中兴的机会，而中兴的背后是其商业模式的相对落后，以及一个企业发展的中年阶段的诸多危机与挑战。
海澜之家的商业模式说来也简单，在产业链的不同阶段，充分整合外部的社会力量，共同组成一个海澜之家的服务平台，与其说海澜之家是一个服装品牌，倒不如说其是一个整合服务商，或者说一个大的平台商。
在产品研发端，与品牌企业一同策划和研发产品，再将这种产品图样交由生产厂商垫款生产，海澜之家无需支付货款，产品生产出来之后统一配送到海澜之家的总仓库，进行全国各个门店的物流调度。
而在渠道端，通过联营加盟的方式，不用加盟商负责日常复杂的管理工作，只是通过加盟商提供资金来租赁场地，其它的注入选址，铺货，日常销售和员工管理，都交给海澜之家，而海澜之家通过销售收入的回款，分配给加盟商，再与生产商和品牌商按照约定进行收入结算。
而在平台上无法被消化掉的尾货被退回给生产商、品牌商自行处理，已经被撕去品牌标签的产品再次流入到细分渠道，甚至是线上的一些淘宝和微商渠道，在另外一个市场发挥余热。
这样的简单资源整合模式，被海澜之家在过去的多年发展过程中，逐渐形成模式，并稳定下来，最终确立的海澜之家的基本商业模式。
翻看各种资料，海澜之家的相关负责人的各种表达，以及媒体的报道，可以总结海澜之家的成功的几个基本核心点：
其一，在服装消费供求关系变化的关键时期，利用了生产能力的长尾效应，大手笔的出手进行供给的整合，并借助渠道的扩张，展开规模效益的发展之路，合适的适合，大手笔出手整合，是其核心特点；
其二，以整合的思路，坚持“轻模式”运作，将困扰传统服装行业的一些顽疾，诸如库存，重资产等问题做了一些解决，利用规模效应，打大众市场，巨量人群的消费特点，走量，走整合之路，建立起利益联盟，让供应商联盟体系共同承担商业风险和成本。
其三，通过媒体杠杆，营销杠杆，资本杠杆等等，扩张整个商业模式的规模和能力，寻求铺天盖地的广告，以及不同阶段在广告代言人上大手笔的花钱，形成品牌效应和流量的导入。
可以说，这些都是海澜之家模式之所以成功的重要因素，但是这些都是那个时代的成功，诸如规模化效应，诸如品牌定位精准，诸如模式创新成为样板等等。
然而，在当下的商业社会，新零售，新消费观念革新的当下，诸多的成功后遗症也显现，或者即将要暴露出来。
其一，持续增长的乏力，因为支撑海澜之家商业模式成功的核心是规模，是对前端入口流量，后端供给力整合和打通，靠的是中间终端店数量规模和运营的一体化，随着时间的推移，几乎所有的能够选址成为海澜之家线下店地点的地方也都被选择了，疯狂开店之后，是单店数量继续增加，已经无法在总体营收规模上做到相应量级上的提升，也无法进一步提高单店贡献率。
简单规模效应模式下的红利过去之后，流量规模效应的极限之后，这个以线下二三线城市为主的门店密布模式发展的后劲缺乏，并且，线上电商的冲击，也在不断的影响着线下实体店的生意流量，海澜之家也不可避免的被波及，被影响。
其二，库存关系的紧张，曾经海澜之家与供应商之间的关系是垫款生产，在销售末期可以实现退货给供应商的模式，据说利用这种方式，海澜之家可以无偿占有供应商、销售商的大量资金长达几个月，以最低的成本利用资本的力量。
虽然这种模式在一定程度上，降低了海澜之家保有库存的风险，但也只是将库存的风险转移到供应商的门下，而之所以供应商愿意接受这种模式，其核心本质在于其前端流量的规模，也就是说有利可图，这是唯一的原因。
据相关人士核算的数据结论，按照海澜之家的门店规模，一般的供应商供应的产品，在达到60%的消化（销售出去）比率就可以实现保本，而达到70%-80%也都是常态，而存货又可以撕下标签回到供应商手中，还可以通过其他渠道消化掉，还可以收回一部分收入，有利可图的供应商承担一定的库存风险是自然的，也是愿意的。
然而，随着规模极限，线下流量增长的乏力，必然在短时间内形成供应商商品消化比率的下降，这种趋势一旦显现，就将在不远的将来带来消化比率达到盈亏平衡线，而此时退还给供应商的存货就将带来巨大的经营风险，而此时真正的危机或许不是一个供应商两个供应商的危机，而是整个海澜之家平台的危机。
一切成功都构建在规模之上，而规模体量又直接建筑在终端店持续增长的流量告诉增长之上，当遇到消费变革，带来流量增长极限的时候，整个商业模式的根基将遭遇严峻的考验。
其三，日益老化的品牌，集中在二三线城市发展的海澜之家，虽然也在主流一线城市有门店，但是标榜自己快时尚的海澜之家，在一线城市与主流精英人群消费的H&M、优衣库、ZARA等的快时尚品牌的比拼中，已经不是无法正面比拼，而是在人群上无法直接匹配，也注定了无法发展到一线城市，站稳脚跟。
这意味着，曾经二三线城市规模发展的极限，是无法通过向一线城市的简单复制就能够实现扩张的，并且，曾经第一批用户受众已经老去，并且呈现整体老龄化，而对于新新消费人群的吸引力不够，仅仅通过几个年轻面孔的代言人，是无法直接带动产品品牌老化问题的解决的。
“海澜之家，老男人的衣柜”之后，又被网友调侃，“乡下老男人的衣柜”也多少表明了其升级品牌的巨大挑战。
规模效应模式种下的树，在结出来的果子之后，也有苦果随之而来。
而面对这种未来发展的潜在危机，虽然目前海澜之家的业绩还依然没有直接显现出来多大的疲态，然而进入资本市场的海澜之家，投资人和股民关注的是未来的发展趋势和方向，老牌子，老化的商业模式，老去的品牌形象，如果没有新东西，哪怕是新概念的诞生，未来的危机爆发之时，或许已经是无法轻易被挽救的了。
面对未来的挑战，中年阶段的海澜之家还是采取了诸多的新举措，虽然这些举措无法在效果上直接在当下被我们发现其价值，然而，其变革升级的方向仿佛已经找到，并且多维度的，针对不同细分领域的具体举措，也有些针对性。
其一，面对增长乏力而采取的品类扩张策略，包括继续发展自己的女装品牌，职业装品牌，同时6.6亿元入股英氏童装，在渠道成本基本保持不变的情况下，通过增加新的产品品类，来分摊渠道成本，增加应收规模，也是一种流量二次价值开发的过程，在原有规模基础上进行增效操作和努力。
其二，从产品层面进行升级探索，强调创新产品能力，包括提升自己的产品品牌，从投资UR快时尚品牌开始，投资UR的举措，被认为是海澜之家需要借助UR在产品设计创新方面的积累，以及诸多的存量产品设计资源，拓展海澜之家平台之上更多的新产品，除了满足当下存量用户需求之外，还能够增量获得更多新用户，同时也用UR的快时尚品牌影响力带动一些海澜之家品牌形象。
其三，模式之变与互联网电商平台的战略合作，海澜之家与阿里天猫签署协议，将率先在海澜之家体系下的诸多门店中选择进行O2O的试验，打通线上线下购物的一体化，建立一批智能门店，开始尝试新店商模式，线上线下的打通，正是接入到互联网电商平台，实现业务同体。
这一方面也在主动拥抱互联网电商，一方面也在努力化解纯的电商平台线上渠道流量对于传统线下渠道冲击的影响，从而做到一种对冲的效应，更是一种姿态，要主动拥抱互联网，拥抱电商，拥抱新零售的姿态，其后效暂时还无从得知。
从海澜之家的主要战略举措看，可以看到其核心点都在针对规模效应穷尽红利之后，如何提高存量模式效率和增加更多的增量突破点，同时优化当下的产业链效率，以达到商业模式基本保持基础上的个性与进化。
其核心关注点在于效率提升、品类增加、流量入口增量和整合。
从实际行动可以看出，海澜之家正在追逐一种属于自己的新零售模式，一种基于线上线下网络打通的新模板，一体化的交易体验，一体化的营销模式，并在此基础上，增加品类，拓展用户覆盖，从男人扩展到女人，从女人拓展到孩子，从男装变成生活消费，从生活消费正在努力向时尚靠近，以解决品牌老化等的诸多棘手问题。
面对传统商业模式中，规模效应极限的挑战，海澜之家也意识到了其发展过程中的潜在危机，也在当下时间节点上通过品类扩张、消费群体扩充、产品创新、渠道模式优化等等举措，通过收购、投资、合作等手段，开始布局新零售背景下中国服装第一品牌的下一个成长和持续成功周期。
虽然战略布局落子顺利，但是真正的见效还需要一段时间的苦苦等待，在不远的将来，我们再站在特定的时间节点上，才能够感受到此次海澜之家中兴之举的成效或成败。
成功企业的创新者的窘境在这一刻似乎没有困住不断创新的海澜之家，然而是否真正平稳度过一个企业发展的中年危机期，也只有时间能够给我们答案，当下做判断还为时尚早。（完）
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