9月15、16日，中國特色房地產工程項目管理魔鬼訓練營
時間：2018年9月15、16日（週六、日）
地點：廣州市白雲區京溪路201號雲景商務大廈505
學費：4800元/人（學員交通、食宿自理）
組團優惠：2人9折，3人8折，4人7折，5人6折
主辦：和龍商學院
報名熱線：18620573766孫老師
【課程背景】
工程項目管理是房地產企業最基礎的管理
而工程項目管理的核心是質量管理
面對項目管理人才奇缺(願意紮根在項目部鍛鍊的人才較少)的局面
面對項目部群龍無首(各專業在項目運營中各自為陣)的局面
經過了黃金十年，面對白銀的十年，政府規範管理的十年，在嚴峻的宏觀地產調控背景下
誰能有效提高工程項目管理水準？
誰就能提高項目的效率與效益，
誰就能持久留住客戶，持久的留在市場！
因此，加強工程項目管理是房地產企業發展的基石！
【課程收益】
忙！茫！盲！沒時間做計劃？沒時間開會？
工程老總最難當？光桿司令？
甲方、乙方、監理三者關係如何協調？
工程部門的客戶意識有木有？
碰到刁蠻業主怎麼辦？
客戶敏感的質量問題，如何管控？
工程管理要搞好靠什麼？工程老總？工程部全體員工？
沒時間準備，急急忙忙要開工，忙起來，到處救火？
工程計劃沒有變化快，做了也沒用？
圖紙評審走過場，結果施工過程發現問題一大堆？
設計變更讓工程部疲於應付，怎樣減少設計變更？
公司上下都很重視質量，可就是抓不好，為什麼？
監理監理，愛理不理，如何調動監理的積極性？
出了事，才知道安全施工的重要？
保修期內的維修工作到底是誰的責任？
……
【課程特色】實用性+系統性+前瞻性
實用性：三結合——段傳斌老師以20多年的行業實操經驗，從實際問題出發，結合國內行業發展現狀、結合
企業現狀、結合具體專業，以落地實施為目的，為客戶提供切實可行的解決方案，避免企業管理中的理論空洞乏力，方案不能落地。系統性：三協同——通過梳理企業的核心價值觀體系、戰略體系，並以此為據為客戶構建一個和諧統一的執行系統，從而避免企業管理的各專業模塊互不兼容，不能協同工作的癥結，走出內部各系統相互糾結的泥沼。
前瞻性：三兼顧——遵照行業發展的趨勢，以客戶現狀為起點，以精細化管理為導向，兼顧企業的近期、中期和長期目標，避免企業管理目光短淺，過於遷就現狀，走向企業發展的快車道。
【課程對象】
分管工程項目的副總裁、項目總經理、項目總監及項目經理等。
【課程大綱】
課前秀
1. 質量危機
2. 三個代表 角色定位
3. 曹妃甸工業區案例
第一講 百戰歸來思管理
開篇案例：萬達的經驗和教訓
1. 工程項目管理難在哪裡？
2. 成功項目管理五要素
3. 系統思考
知識管理 供應鏈管理 人才梯隊建設 績效管理
管控模式 價值鏈管理 流程管理 客戶質量戰略導向 客戶質量文化
4. 中國特色的項目管理：十項修煉
5. 和龍悅享
1) 我們現在是怎麼做質量管理的？
2) 應該怎樣做質量管理？
3) 如何逐步調整到位？
6. 實戰關鍵點解析
1) 工程技術管理與工程項目管理
2) 質量與進度如何協調？
3) 統一質量標準：乙方向甲方看齊、甲方向客戶看齊
第二講 和成一條龍
開篇案例：房地產公司不同工種如何看待對方？
衝突型與非系統型組織
1． 協調左也難右也難？
2． 部門的分工與協作
標杆案例：部門職能細分與工作接口
3． 工程項目管理流程體系
標杆案例：萬達項目開發運營流程
4． 和龍悅享
1) 項目管理要搞好,靠誰：工程老總？項目總？工程部門全體員工？
2) 工程管理部和項目部的職責與分工？
3) 工程管理部門的客戶意識在我們公司的排名？
5． 實戰關鍵點解析
1) 項目部要花很多精力處理設計變更，疲於應付，如何解決？
2) 項目部PK設計院，甲方如何管設計？
3) 專業與非專業，跨部門之間，如何協調？
第三講 全程實戰案例解析
1. 開工前甲方準備管理
開篇案例
1) 常見問題
2) 問題出在哪？
3) 開門七件事
標杆案例：保利工程管理指導書
4) 和龍悅享
a) 《工程管理指導書》誰編寫？
b) 什麼時候開始？什麼時候完成？
5) 實戰關鍵點解析
2. 對監理公司的管理
開篇案例：龍湖的總結
1) 監理管理現狀
2) 到底要怎麼管？
3) 監理管理體系
控制依據 對監理工程師的資格審查 監理公司監理行為的監督
監理公司與承建商的關係協調 承建商之間的協調
監督監理對索賠簽證的審核 監理檔案資料 對監理單位檢查評比
標杆案例：萬達監理單位獎罰管理制度 龍湖對監理的交底
4) 和龍悅享
a) 專業性沒有監理強，甲方如何管監理？
b) 如何調動監理的積極性？
5) 實戰關鍵點解析
a) 甲方如何在合同上、制度上提出對駐地監理的要求和獎懲？
3. 對總包分包的管理——合約規劃，招投標
開篇案例：某地產公司，整個大學城項目簽了多少份合同，沒有一個部門能拿出清單，更別說是合同原件
1) 不知道要籤多少合同，漏項了也不知道？用施工單位的合同？
2) 總包單位管理原則
3) 合約規劃管理
標杆案例：龍湖合約規劃
4) 招投標管理
5) 和龍悅享
a) 《施工組織設計》的審查？誰審批？
b) 萬科、萬達合同管理
6) 實戰關鍵點解析
a) 乙方不聽調遣怎麼辦？
b) 甲方對乙方的獎懲制度如何建立？
4. 進度管理——項目開發計劃的作用就是讓各部門在項目開始之初，就對項目運作管理成竹在胸，加強項目開發計劃的管理非常重要！
開篇案例：馬車vs轎車
1） 進度總是失控？
2） 如何避免？
3） 進度管理實戰演練
標杆案例：萬達項目開發計劃
某工業地產開發項目的進度管理案例分析
4） 和龍悅享
a) 《項目工程進度計劃》VS《項目開發計劃》VS《工程配套計劃》
b) 資金計劃，我們有？
5） 實戰關鍵點解析
a) 實際工作中出現偏差時，可以調整計劃嗎？
b) 計劃趕不上變化，我們還需要做計劃嗎？
c) 部門月度計劃關鍵5點
5. 質量管理
開篇案例：央視大樓副樓火災
重慶綦江彩虹橋
1) 萬科的質量提升之路
2) 質量文化
3) 質量管理體系
質量目標體系如何確立？如何加強事前控制？ 過程監控
事後控制 隱蔽工程的驗收 物業接管驗收 驗收總結報告
標杆案例：萬科建築工程質量管理要點 萬達質量通病防治監理實施細則 中海地產建築工程質量管理手冊
4) 和龍悅享
a) 出現質量事故後，施工單位第一時間報監理，需要同時報甲方項目部？
b) 客戶敏感的質量問題，我們如何關注？如何管控？
5) 實戰關鍵點解析
a) 防水滲漏問題，是技術問題，還是管理問題？
b) 如何系統解決？
標杆案例：北京萬科防滲漏體系
標杆案例：碧桂園防滲漏防開裂重點控制
6. 投資管理——項目資金計劃，全成本管理
開篇案例：龍湖VS保利
1) 沒有做資金計劃，項目進行中，項目部經常停擺？
做了資金計劃，但形同虛設
突發因素多，資金計劃最後變成空話
成本管理就是控制花錢的人？
2) 資金計劃VS全成本管理
3) 項目資金計劃管理
4) 成本管理三級跳
5) 全過程成本管理
標杆案例：萬達成本預測與分析
標杆案例：中海地產成本科目
工程款如何支付？ 現場簽證的管理 特急零星工程管理
索賠與反索賠 項目目標成本控制指導書
7. 安全文明管理、信息資料管理
1) 安全文明管理
標杆案例：綠地現場安全文明標準化管理
標杆案例：中建安全文明施工圖集
2) 質量記錄管理
標杆案例：萬達工程檔案工作指導
3) 和龍悅享
a) 如何切實抓好安全文明施工？分享你的故事
4) 實戰關鍵點解析
a) 安全巡視時，主要檢查哪些重要內容？
b) 危險性較大的落地式腳手架、局部懸挑架，我們如何處理？
8. 工程物業移交
開篇案例：SOHO中國物業之痛
1) 工程物業移交常見問題
2) 工程移交原則上應具備的條件
3) 工程移交程序
標杆案例：萬科物業接管驗收標準
4) 和龍悅享
a) 物業移交前，應做好哪些準備工作？
b) 接管驗收時，甲方應向物業公司提供哪些資料？
5) 實戰關鍵點解析
a) 物業移交工作，甲方、監理、物業公司、施工單位，如何分工協作？
b) 房屋移交業主後出現的工程質量問題如何處理?物業服務企業扮演什麼樣的角色?
9. 保修期內維修管理
開篇案例：小品：夢幻家園 讓萬科在投訴中完美 王健林總結瀋陽失敗案例
1) 保修期內維修工作的責任分工？
2) 如何確定維修管理的標準？
3) 保修款的結算流程
4) 和龍悅享
a) 工程部、項目部、物業公司，誰來負責保修期 內維修的工作？
b) 保修結果驗收，誰來做？
c) 質保金的支付，誰來把關？
萬科《工程項目保修協議書》
5) 實戰關鍵點解析
a) 保修期內維修的2個重要原則
b) 產品保修 VS 品牌維護
10. 項目後評估
開篇案例：龍湖VS巨星，同樣18年差別何其大
1) 做項目十多年了，水平卻還和剛開始差不多？
2) 項目後評估為什麼做不好：
老闆思想不重視？無人統籌？過程資料缺失？時間長難以評價？
3) 項目後評估管理
組織保障 運作機制 結果應用
4) 和龍悅享
標杆案例：中海、恆大、龍湖項目後評估報告
萬科項目後評估流程
5) 實戰關鍵點解析
第四講 現場研討與答疑
1. 專業化運營平臺
2. 回顧與小結：十大管理、三個代表、一個核心
3. 經典案例分享
《三個代表 細節致勝》（房地產精細管理系列之工程項目管理）課程自推出以來，受到行業內的一致好評和多家房地產名企的歡迎：保利置業、金融街、北京首開集團、重慶金科集團、四川藍光地產、東原地產、山東冠魯集團、武漢南國置業、廈門兆翔臨港、鄭州康橋地產、佳木斯利達地產……
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