——台州銀行30週年行慶，專訪行長黃軍民
6月6日，台州銀行30週歲了。
三十年，正是波瀾壯闊的“黃金時間”。浙江經濟、台州經濟演繹著“滄海桑田”的鉅變。
1988年6月6日，第一代臺行人，以6位員工、10萬資本金的全部家當，創立了“浙江黃岩路橋銀座金融服務社”。三十年來，從無到有，從小到大，從弱到強，幾經更名，現今的台州銀行已成長為擁有9000餘名員工、資產規模超1600億、跨區域發展的城市商業銀行，連續五屆被中國銀監會評為小微企業金融服務先進單位。
圖注：10萬元資本金，6名職工，30平方的營業場所，這就是銀座最初的全部家當。
30年來，台州銀行定位於“當小微企業好朋友”，始終專注小微金融，服務實體經濟，為台州民營經濟發展壯大提供了源頭活水。同時，台州銀行積極“走出去”，設立了10家分行，覆蓋全浙江省，在北京、深圳、重慶、江西贛州等地設立了7家村鎮銀行，網點共334家，拓展了業務市場，擴大了自身的影響力，實現了行業內部有地位、服務小微有特色、向外開拓有成效。
圖注：位於台州中央商務區的台州銀行總行大樓
截至2018年5月末，台州銀行資產總額1690.61億元，各項存款餘額為1359.73億元，各項貸款餘額1082.14億元。為探尋台州銀行成功的原因，值此台州銀行成立三十週年之際，《銀行家》採訪了台州銀行黃軍民行長，請他談談台州銀行的這三十年，以及台州銀行的未來之路。
《銀行家》：30年來，台州銀行在保持穩健經營的同時實現了快速發展，台州銀行的成功原因何在？台州銀行的業務亮點和業務創新有哪些？
黃軍民：30年來，台州銀行之所以能夠在小微企業金融服務領域取得成功，有如下幾點原因：一是堅持市場化導向。台州銀行是全國首家政府參股不控股的城市商業銀行。市場化的產權結構使我們具有了市場化治理方式與服務方式的基因，真正做到“以市場為導向、以客戶為中心”。二是堅持差異化定位。我行始終堅持小微市場定位，與其他金融機構形成錯位服務，不僅獲得了客戶的認可和讚譽，也收穫了大量的基礎客戶，奠定了我行可持續發展的基礎。三是堅持社區化經營。通過營業網點社區化、營銷隊伍周邊化、營銷活動社區化等方式不斷融入社區，深入客戶，使客戶知曉我行、信賴我行，形成朋友式的客戶關係。四是堅持精細化管理。我行建立了精準的目標管理體系、完備的績效考核體系和有效的全面預算管理體系，保障了良好的持續盈利能力。
台州銀行圍繞小微客戶金融服務不斷創新，形成了自己獨特的亮點。一是客戶普惠面廣。截至2017年末，全行服務客戶超過400萬戶，有貸款餘額客戶約30萬戶，創辦以來，通過小微貸款讓近200萬小微客戶享受到專業的金融服務。二是專業信貸人員多。全行員工超過9000人，其中客戶經理人數佔比超過40%，他們是普惠金融服務的具體實踐者，讓農戶和小微企業客戶都有相匹配的專業服務人員。三是小微客戶服務體驗好。台州銀行打造了“簡單、方便、快捷”的金融服務品牌，尤其在貸款擔保方式上不依賴擔保，甚至大量發放純信用、類信用貸款，長期實施免費銀行政策，客戶滿意度高。
圖注：台州銀行客戶經理到小微企業的車間、廠房進行實地走訪調查。
《銀行家》：繼2017年7月的全國金融工作會議提出金融應“迴歸本源，服從服務於經濟社會發展”之後，習近平總書記在十九大報告中再次指出，“建設現代化經濟體系，必須把發展經濟的著力點放在實體經濟上”。您認為，中國銀行業應如何提升金融服務實體經濟的能力？在實際工作中，台州銀行又是如何來把握的？
黃軍民：我們認為，銀行業機構要提升服務實體經濟的能力，既要堅守傳統，也要刻意創新。我們的理解是，“存、貸、匯”仍然是小微客戶最本質的金融服務需求，要堅守；如何在新時代加強金融科技的應用，要創新。
在長期的市場化經營管理中，台州銀行逐步認識到“通過讓小企業得到一流的金融服務，以改進中國的金融市場”的企業價值，並以此作為企業使命，堅守小微客戶目標市場定位30年不動搖。企業只有被社會所需要，才能實現自身的可持續發展。在服務小微的多年經營過程中，台州銀行形成了一整套與小微客戶相適應的管理理念、企業文化、經營思路、內控體系、產品和服務、信貸技術、培訓體系、人才儲備、IT系統等，有效保證了小微市場定位不偏移。
《銀行家》：小微企業是我國數量最多的市場主體之一，在推動經濟增長、擴大就業、活躍市場、激發科技創新等方面都發揮了不可替代的作用。但融資難始終是我國小微企業發展面臨的一個突出問題。您認為這其中的根源何在？作為國內以專做小微著稱的金融機構，台州銀行在服務小微方面有哪些有益經驗？
黃軍民：我們認為，“小微企業融資難”的根源在於沒有足夠多的真正從事小微企業融資服務的金融機構，來與小微企業這一市場相匹配。如台州是國家級“小微金改試驗區”，在小微金融服務領域就有不少於4家銀行將此作為目標客戶定位。因此，從供給側改革的角度來看，應該增加小微企業融資服務的供給。為此，銀保監會推動村鎮銀行的設立，台州銀行積極響應，發起設立了七家銀座村鎮銀行。
台州銀行作為一家小微企業專營銀行，在小微金融領域取得了一些成績，做出了一些貢獻。在服務小微企業的過程中，我們體會到，小微企業金融服務是一個可持續的市場。台州銀行以自身的實踐證明了服務小微企業不僅社會價值高，而且在商業上具備可持續性。此外，專注才能成就專家。對臺州銀行來說，服務小微企業的市場定位是自身商業選擇的結果，是“我要做”而不是“要我做”，若不夠專注很難成為專家。
台州銀行對有勞動意願的弱勢群體提供金融幫扶，“授之以漁”，讓他們通過勞動脫貧致富，很欣喜看到他們的成功。我們通過這樣的方式來履行社會責任，號召全行員工立足工作實際，在服務小微中更接地氣、更有情懷。
圖注：台州銀行客戶經理開展各類金融知識宣傳，為社區、村居百姓開展反假幣、防詐騙知識普及活動，受到居民們的歡迎。
《銀行家》：我國經濟正處於增速換擋期，銀行業風險普遍暴露。截至2018年3月，台州銀行不良貸款率僅為0.75%，遠低於平均水平。一般來說小微業務風險相對較高，台州銀行是如何在做好小微金融服務的同時有效控制風險的？
黃軍民：我行視小微業務的風險管理能力為核心競爭力，是“看家本領”。台州銀行的風控特色體現在以下幾點：一是業務分類、人員分級管理。對客戶及信貸人員進行分級管理，信貸人員經辦業務權限與其風險控制專業技能等級直接掛鉤。如微貸資格的信貸人員可經辦30萬元以下的信貸業務，小貸資格可經辦100萬元以下的信貸業務，初級資格可經辦300萬元以下的信貸業務，中級和高級資格可經辦所有信貸業務。二是激勵約束與培訓淘汰並舉。我們建立了良好的、恰當的激勵約束機制，明確每一筆小微貸款的責、權、利，獎罰分明。另外，台州銀行還建立了“臺行銀座培訓學院”，強化人員培訓，在招聘試用初期就加強人員的篩選。三是關係型信貸與數字化風控相結合，提升風控技術。近來年，台州銀行不斷推陳出新，優化信貸業務流程，植入風險控制模型，以“人控+機控”提升風控成效。
圖注：深扎村居，服務三農。在種植大棚，台州銀行客戶經理正在瞭解種植戶生產情況。
《銀行家》：台州銀行以服務小微、服務三農為市場定位，在服務三農方面取得了顯著的成效。台州銀行在金融服務三農方面的特色是什麼？在鄉村振興的背景下，台州銀行將採取怎樣的戰略規劃？
黃軍民：台州銀行在金融服務三農方面形成了自身的特色：一是建立了較為健全的小微客戶、三農客戶產品體系和服務體系。“貸款象存款一樣方便”是台州銀行貸款產品的宣傳口號和實際要求。二是貼近小微和三農客戶開網點、建隊伍。金融機構如果不是開在家門口，距離上的隔閡就客觀存在；如果不是真正愛農村、懂農民，就很難為他們服務。三是以主動預授信、信用貸款為主，徹底破解農村融資擔保難題。台州銀行推出了“村聚易貸·興農卡”，以一站式、預授信、純信用、上門服務的方式，探索主動、覆蓋式的普惠金融解決方案，根據客戶家庭基本情況、徵信記錄、道德風險等簡單因子確定並告知客戶可貸款額度。在擔保方式上，80%的業務是個人純信用和家人作為共同借款人的類信用方式，不需要任何形式的抵押和第三方保證。
在鄉村振興背景下，台州銀行將更有作為。一是助力“產業升級”行動，推進農村產業融合，主動加強與地方政府以及村級集體經濟的對接。二是創新金融產品，對接農民金融服務需求，繼續加大拳頭產品興農卡的村居覆蓋率與用信率，提高普惠面。三是創新服務模式，提升農村金融服務體驗，重點推廣移動工作站上門辦貸，微信分行隨時隨地用貸。
《銀行家》：隨著“雲大物移”等互聯網技術的蓬勃興起，我國的銀行業也主動順應形勢，積極實施互聯網金融戰略。請您談談，台州銀行這幾年來運用金融科技取得了哪些成效？還將從哪些方面入手來進行強化？
黃軍民：近年來，台州銀行建設了“一站、一分行、一平臺、一中心”。
“一站”即客戶服務移動工作站。一線客戶經理通過客戶移動工作站實時接入銀行系統，藉助遠程協作，深入田間地頭以及企業生產一線，為小微、三農客戶全流程辦理業務，包括現場開戶、生活服務、理財、信貸全流程操作，大大提高了客戶服務質效，通過線上線下結合，一筆客戶信貸業務辦理最快縮短至90分鐘，同時還在功能設計上加入人臉識別、遠程徵信邀約、電子合同簽約。截至2018年4月末，移動工作站已在全行334家營業機構全面推廣，使用人數達4523多人。通過移動工作站成功辦理的銀行卡開卡業務35.07萬筆，網銀簽約業務有2.65萬筆，徵信查詢業務有277.75萬筆，存貸掛接業務有17.97萬筆，智多薪簽約業務有4.09萬筆，合同現場簽約5353筆，信貸業務全流程辦理26.13萬筆，有效提高了為客戶服務的工作效率，提升了風控管理能力。
“一分行”即線上分行。台州銀行線上分行以“微信分行”與“網上分行”為載體，用線上申請來替代上門申請，實現了“農戶掃碼，銀行收單”，貸款申請就像手機下單點餐一樣方便，大大提增了客戶體驗。互聯網獲客應用極大拓展了客戶服務與業務的輻射範圍，極大簡化了貸款流程，便利了農產品生產、經營、流通等方面的融資需求，無論何時何地，都可以通過互聯網獲客平臺完成貸款申辦，大大提高了業務處理效率。截至2018年4月末，台州銀行互聯網渠道貸款業務累計申請量75045筆，授信簽約9692筆，金額24.06億元，其中新客戶授信7905筆，金額16.4億元，新客戶佔比68.16%，信用卡共累計申請21801戶，成功辦卡2506.2萬元。
“一平臺”即大數據平臺。台州銀行於2017年上線建設大數據平臺，把數據倉庫中數據和歷史數據全部遷移到大數據平臺，完成大數據平臺統一服務層（UDSP）建設，使大數據平臺具備向各業務系統和各模型系統提供數據服務的能力，並通過新技術建設風險防控工具，提高數據化風控水平。同時，台州銀行在普惠金融服務領域積累了大量業務經驗，在深化防控風險傳統技能的基礎上，自主開發了小微企業信用風險內部評級系統。通過大數據分析建立風險模型來量化風險，精準判斷。預篩選、信審和貸後行為這三張評分卡將原有的“三看三不看”特色信貸技術模塊化、標準化，進一步提升客戶風險識別、監測、計量、控制能力，全流程自動把控風險，做到以客戶為本，服務、風控兩手抓。
“一中心”即後臺作業支持中心。2015年5月，台州銀行在總行設立了後臺中心，通過後臺建群、遠程電話營銷支持、風險輔助檢查等具體場景，構建後臺營銷、風控、作業等三大服務支持能力，初步建立了一線營銷、後臺輔助的協同機制，提高一線營銷和授信作業效率。截至2018年4月末，後臺集中建群4538個，導入客戶信息205萬條；後臺集中審查客戶284911戶；後臺遠程電話營銷外呼133186戶，促成貸款7.5億元。
2018年，我行還開發上線了業務樞紐層系統平臺，包括客戶運營平臺、產品運營平臺、通過計價平臺、交易管理平臺，通過構建各個系統間的聯繫及交互實現內部管理及客戶服務效率的雙提升，該系統的架構和理念在業界處於領導地位。
圖注：台州銀行客戶經理攜帶移動工作站上門“移動辦貸”，為商鋪客戶現場開戶辦卡、授信簽約。
《銀行家》：黨的十八大以來，中國金融體系的市場化進程逐步加速，傳統盈利模式面臨挑戰，這對我國銀行業提出了轉型發展的迫切要求。您認為，城商行都面臨著哪些挑戰？台州銀行又如何實施自身轉型？
黃軍民：我認為城商行的主要挑戰一是戰略定位、商業模式的挑戰；二是人才及金融科技的挑戰；三是金融植入場景應趨勢與異業競爭挑戰。
台州銀行近十年來都在“轉型升級、二次創業”。我們藉助國際力量開展了戰略規劃諮詢項目，進一步明確了社區銀行商業模式，堅定了小微客戶目標市場定位，理清了實施路徑；建立了臺行銀座金融學院自我培訓小微金融服務隊伍。通過3～6個月高密度、高效率、標準化的全脫產培訓，實現人才的自我培養；強化專業人才招攬及金融科技應用。總體而言，我們既要加大投入，又要嚴守風險底線。
《銀行家》：2018年是台州銀行成立30週年，台州銀行的發展也站到了一個嶄新的起點上。對於台州銀行未來的工作重心和發展規劃，您有何構想和展望？
黃軍民：未來臺州銀行將繼續重點發展小微金融、普惠金融，不斷提高小微企業、三農客戶的貸款可獲得性，提升客戶滿意度。
在實現路徑上，我們的構想是，既要堅守定位，又要發展創新。堅守定位就是要堅守社區銀行商業模式、堅持存貸匯業務為主體、堅守資產質量是企業生命線的理念。創新發展就是要充分重視時代變遷帶來的金融實現方式的變化，強化金融科技在小微金融服務中的廣泛應用，為國家鄉村發展戰略實施做出自身更大的貢獻。
“不忘初心，逐夢同行”，台州銀行行長黃軍民最後總結道，回望30年，在各級政府和監管部門創造的開明政策環境與正確引導下，台州銀行始終不改堅守小微的初心與情懷，心無旁騖，以匠心鑄就小微金融品牌，以 “簡單、方便、快捷”的服務，闖出了一條獨具臺行特色的小微金融之路。
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