《通路霸業》描述了聯強國際從小到大的發展歷程，在成為國際頂尖代理商的過程中，聯強經歷了哪些困難？聯強國際是如何克服的？本文將為您解答！
1988年，愛普生收回代理權，給聯強的衝擊，可以說是促使聯強堅決走向多品牌路線的重要因素。
如果失去愛普生這家重量級供貨商，幾乎是將聯強的計算機外設業務部連根拔起。面對這樣的局面，聯強陷入了兩難，不是委屈求全地固守既有代理權，就是尋找更多的產品路線。但是後者又會面臨品牌之間互相沖突的問題，即使聯強瀟灑的放棄愛普生，重新經營另外一個品牌，也難保不會再新品牌做大之後，又發生同樣的情形。
一手耕耘出來的市場，到頭來卻必須跟其他競爭者分享，只因供貨商的一個決定，在這種情況下，代理商簡直毫無價值可言，甚至可以說“沒有根”，對一家想要永續經營的企業而言，這件事無疑是一記當頭棒喝。
幾經思索，聯強決定忍痛放棄愛普生代理權，並且毅然走多品牌之路。
正是因為不妥協的精神，才讓聯強能夠堅持住獨立自主的原則，才能從發展到今天的規模。
我們要成為最終贏家，自然要到最終戰場去，而最終戰場必然是通路。
如果將產業發展過程分為萌芽期，成長期和成熟期三個階段，那麼當市場還處於萌芽階段時，新產品的競爭力往往取決於廠商的研發技術與創新能力。等到產品逐漸被消費者接受，市場規模快速擴大，產業便進入成長期，這時候投入此市場的競爭者增加，廠商是否有足夠的能力以充分供應產品，並且壓低成本提供更便宜的價格，成為在市場上決勝負的關鍵。
一旦產品進入成熟期，市場成長性趨於穩定，產品的毛利大幅壓縮，廠商的生產成本也已經降低到極限，在激烈的競爭下，廠商若要在價格上取得進一步的優勢，只有從提高通路效率著手，因為誰掌握較大，較快速的通路，誰就是贏家。聯強從許多產業的發展軌跡，歸納出這一結論。
從可口可樂可以看出，每年有那通路商雖然負責銷售產品，但是銷售本身卻只能視為通路商的主要功能之一，不見得足以成為其存在價值。只有具備銷售功能的通路商，如果銷售的是一款成熟的場頻甚至成熟到根本不需要過問，推銷，被其取代性也越高。
產業越成熟，生產廠商的利潤空間也越小，在日益增加的成本壓力下，生產廠商交付給通路商的工作，將不會只是銷售。就信息業而言，售後的維修、產品諮詢等服務，勢必也是通路商必須承擔起的責任。因此聯強配銷、物流、維修一手。
連鎖門市的經營，無論是總公司直接經營還是開放加盟店，都讓杜書伍覺得行不通。首先，配銷商若要直接經營門市，本身的貨色就一定要齊全，不僅產品的種類要多，同一款產品往往也要多品牌齊備。在這種情況下，門市本身面臨的庫存壓力相當沉重，況且以80年代末期，聯強在信息成品方面還是起步階段，根本無法同時供應這麼多的產品。此外，連鎖門市越開越多，管理問題也相對變得複雜，包括採購，庫存管理，行銷廣告燈的呢過，聯強自認無法同時顧及這麼多的層面。
事實上，一般連鎖門市銷售的產品當中，從其他渠道取得的貨源的比例很可能高達七成以上。
配銷商為了確保旗下加盟店的忠誠度，往往要求與其簽下合約，限制其進貨渠道，希望藉此避免本身的業務流失。但儘管是白紙黑字的契約，也無法真正對加盟店形成有效的約束，就算自己所屬的門市向其他廠商進貨，配銷商也不太可能因此就跟他斷絕經濟來往，因為這等於斷絕自己的銷售渠道，縮減本身的勢力範圍。
更何況做生意的基本原則就是要獲利，向哪家配銷商進貨對自己有利，門市就會跟這家配銷商做生意，這絕對不是有形的契約能夠栓得住的。
在從經營規模上考慮，即使是規模最大的連鎖加盟體系，他的門市家數佔整體市場的比率也很難超過一成。因此，如果聯強自己親自來經營門市，那麼無論再怎麼努力，發展空間都相當有限，更何況旗下的加盟店還會向其他競爭對手進貨。
本文選編自《通路霸業》
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