文：彭阳老师
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任正非说：企业管理最难的就是如何分钱。
任正非：企业发展的动力不是人才，而是利益分配（附分钱机制）
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。
华为公司
如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。
第一，分钱的基本动因是什么？这个一定要回到人性底层的动因来讨论。
我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。
现在90后的工作动机跟以前7080后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。
但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。
那么90后的工作动机是什么呢？他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。
还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。
第二，分钱的基本内容有哪些？
经常有企业创始人跟我说，我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？
其实，如果大家把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权利也是分配资源，荣誉也是分配的资源。
从时间上延展，我们还可以分未来的钱。记得有一次，我在深圳大学研究院讲课，有个学员，企业规模做得挺大，年收入30个亿，但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的，但是他坚信未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？
我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？很多创业公司在招揽人才的时候，是拿不出很多的钱的，但是他们经常就是那股权来吸引人才。所以，只要你的思维打开，其实就会有很多的激励资源。
那么，权利是怎么分的呢？例如，华为就有各种各样的委员会，例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的，有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉，也是一种激励。
而且，华为连总裁都给分，华为的轮值CEO大家应该都知道吧，今年开始还有轮值的董事长。当然，这同时也是一种培养接班人的方式。
第三，分钱的基本导向是什么？
首先是战略导向。战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。
为什么呢？因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。
华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。
后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。
其次，是奋斗者导向。
华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为
华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。
最后一个导向是内在激励。
我们不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。
华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。
企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。
如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。任正非曾经说过，华为发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。希望今天的这篇文章对您有所启发。
如何激励优秀人才拼命干？推荐——KSF薪酬全绩效模式
一、KSF是怎样激励员工拼命工作的？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
本文讲述的KSF薪酬模式，在《绩效核能》一书中有系统研究和表述，书内附数十个行业案例，并附送独家配套视频学习资料，前100名赠送咨询师线上辅导一小时服务，更有机会和本书作者面对面交流。
KSF薪酬设计步骤
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
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