一、转型期设计院面临的风险
一家有着60年发展历史的某电力设计院，一直以来主要从事电厂、电网的勘测设计咨询业务。近年来，面临着国内市场萎缩和竞争加剧的双重压力，响应行业转型趋势，开展总承包业务。目前总承包业务营业收入约为6个亿、占总营业收入的50%左右，同时开展的总承包项目有2-3个。从已经完工的总承包项目经营效果来看，刚刚达到盈亏平衡点，尚未盈利。该设计院在开展企业风险管理活动中辨识出其面临的前十大风险如图1所示：
图1：转型期设计院的十大风险
二、风险分析
1、基本分析
图1说明该设计院现在面临的首要风险是产品质量风险。而且该风险发生的概率和发生后产生的影响远远高于企业风险。这意味着该设计院对按质按量按时完成总承包项目信心不足，总承包项目难以获得业主的高满意度。而质量是企业的生命线，产品质量优良是企业开展总承包业务最根本的承诺。
第二大风险是国际化经营风险。该设计院的国际市场主要集中在越南、中东和非洲。主要的业务类型为总承包业务。由于该设计院的汇率管理机制尚不完善、对项目所在国家的政治、经营、法律、人文等方面研究不足，缺乏经验，在开展实际工作中，常常力不从心，对环境掌控能力较差。
第三大风险为战略制定与管理风险。战略制定与管理对传统的设计院来说是一个巨大的挑战，该设计院也同样面临着这样的问题。该设计院以前主要采用的“委托订单”的方式经营市场，多年来几乎没有深入的探索过企业发展方向，制定的战略规划缺乏可操作性，更谈不上系统的战略管理了。目前转型做总承包业务，但是对于如何开展总承包业务、设计院开展总承包业务，如何发挥设计院的技术和知识优势，该设计院缺乏系统和深入的思考。
第四大风险是激励约束风险。当前该设计院采用教育加放羊的方式对员工进行管理。这种管理方式的有效性是建立在员工自我觉悟和工作自觉性的基础上，这对于传统以“设计”为荣的员工比较合适，但是采用这种人才管理方式来管理总承包业务效果甚微。主要是因为设计人员普遍缺乏团队精神、没有结果导向的工作意识、不愿从事现场服务和管理工作。呈现出来的问题为总承包业务的设计、采购、施工等环节各不相关、缺乏深化设计和统筹协作管理；总承包项目管理团队不需要对总承包项目经营结果负责；员工到现场工作跟设计院讨价还价。
第五大风险是市场营销风险。如何做好总承包业务的市场营销、特别是海外业务的市场营销一直困扰着该设计院。该设计院尝试过分散经营和集中经营等多种营销模式，但都没有突破。分散经营可以激发经营人员的积极性，但是由于资源分散，造成内部割据厉害，内耗严重，设计业务开拓与总承包业务开拓分离，容易导致市场信息分离，同一业主多次经营等问题。集中经营，能够发挥资源优势，能够规避分散经营的不利，但是经营的责任主要集中到院领导层面，经营人员动力不足。另外市场经营的好坏也缺乏一套公平的评价体系，难以客观的评价经营绩效。
第六大风险是业务协作效应风险。在设计院向工程公司转型期，如何融合设计业务和总承包业务、发挥业务间的协同效应，也是设计院需要思考的又一问题。该电力设计院设计业务与总承包业务生产相分离，设计业务与总承包业务单位都是独立的业务单元。总承包分公司在承接到总承包合同后，在院领导的协调下，将设计工作交给设计分公司完成，总承包分公司整体上组织、协调项目工作。这种生产模式显示总承包业务仅仅是设计业务与采购业务和施工业务的简单相加。设计作为总承包业务的龙头效应没有发挥出来，总承包项目盈利水平难以提高。
第七大风险是企业文化风险。该设计院也意识到原先的设计院文化难以适应工程公司发展而需要。设计院文化的主要特点是追求个性独立、注重细节和品质、拥有完美主义情节，而工程公司需要的是团队精神、市场效益、结果导向。这两种截然不同的文化如何融合，在转型过程中，既要构建工程公司的文化，又要继承设计院的优良文化，将考验着设计院领导的智慧。
第八大风险是生产/经营场所的安全风险。单纯的设计院的安全管理范围较小，风险源较少，安全管理较为简单。然而总承包业务安全管理的范围广、风险源多而杂，安全管理较为复杂。从安全管理的策划、安全管理组织的组建到安全管理执行与监督检查都需要企业重新的思考、设计。
第九大风险是合同管理风险。对于转型期的设计院来说，合同管理风险主要有三个方面。一是合同评审环节的风险，主要表现为效益风险和法律风险。二是诉讼管理风险。工程公司的诉讼案件比设计院多得多，而且案件复杂，传统设计院由于缺乏市场博弈意识，重要过程文件建立保管不善，诉讼经验缺乏，在诉讼中，往往处于被动的局面。三是工程签证风险。工程管理的重要一项内容就是工程签证，工程签证直接影响到工程项目的结算效益。
第十大风险是信访风险。这是该设计院的特有风险，在此不做分析。
2、综合分析
利用企业价值链（如图2所示）对设计院风险（信访风险除外）进行归类分析。
图2：转型期设计院的企业价值链
表1：设计院风险归类
表1显示在设计院转型期，设计院面临的主要问题是如何在成本可控的约束条件下，顺能够畅的组织工程项目完工并交付（上表中，此类的风险有四项、并且风险发生的概率和影响程度较大，可视为主要问题）。
这个问题说明转型期设计院需要加强组织生产能力建设，具体可以分解为四项能力。
一是“生产”过程设计和管理能力。总承包项目不是设计过程、采购过程和施工过程简单的叠加，而是需要对“生产”过程进行优化设计，这样就可以发挥总承包项目管理的整体协调优势，缩短工期、降低成本。
二是设计创新能力。总承包的设计能力不同于单纯设计业务的设计能力，需要进行设计创新，对总承包业务进行整体设计优化，改进工程工艺、创新设备选型，从而在满足工程功能的条件下，减低成本，增强效益。
三是采购能力。转型期，设计院的供应商管理能力、采买管理能力、监造能力、运输能力和验收和仓管能力都较弱，所以常常会出现设备产品质量问题、服务问题、生产周期问题等等。
四是施工管理能力。这个问题主要集中在对分包商管理和工程项目现场管理上。在对施工分包商的选择、施工分包商的考评、多分包商间的组织协调上，转型期的设计院还没有系统的管理体系支撑，再加上这方面的人才短缺，往往造成协调不畅影响工程质量和工期。工程项目现场管理上，设计院也缺乏经营，需要学习积累，完成学习曲线。
表1显示转型的设计院面临的另一个重大问题是市场开发。设计院的营销模式有待完善；工程信息收集与评选、工程项目风险与收益评估、谈判与竞标等方面都存在能力不足问题。特别是工程项目风险与收益评估能力对于市场开拓非常重要，但设计院往往对项目环境认识不足、项目环境风险管理不到位、缺乏基础数据不能有效的评估项目收益。商务管理能力是设计院市场开发的有一挑战。商务管理能力对工程业务的成本控制与盈利非常重要，设计院缺乏商务管理的人才和缺乏制度流程支撑体系。
表1显示设计院还面临着辅助活动的问题。主要是战略决策与人才管理的问题。
三、风险防控
通过上述对风险原因分析，设计院可以采取以下几种措施来应对设计院向工程公司转型的风险。
1、完善总承包业务的“生产”过程体系，提升产品质量与安全，提高客户满意度
作为提供产品与服务满足市场需求的企业来说，“生产”质量优良的产品与服务，是企业的基本功能。设计院转型做总承包业务是一种生产的创新，这种创新需要设计院在原有的设计院优势的基础上，构建新的生产能力。在构建新的生产能力过程中，设计院应该从顾客需求入手，从整体上策划，分部实施；重点在于生产流程的优化和多方资源组织能力的加强。
2、建立总承包业务的市场营销体系，提升营销与风险管理水平，增强企业盈利能力
市场营销，从本质上来说是一个从识别到满足顾客需求的过程。所以设计院建立市场营销体系需要从顾客入手，收集工程信息、识别需求、创造需求、交换价值。
3、健全战略规划与管理体系，明确设计业务和总承包业务的关系、发展步骤，提炼和培训核心能力，增加市场竞争力。
明确发展思路和发展方向是转型期企业重要的一个命题。如果企业没有明确的发展方向和发展思路，企业的各员工在进行工作时，都有自己的对企业发展方向的定义，导致企业力量分散、工作方向不一致，伤害企业发展。因此，设计院应该健全战略规划与管理体系，明确发展路径、培育企业的核心竞争力。
4、优化人才激励约束机制、转变企业文化观念，启发员工斗志，增加企业凝集力和战斗力。
企业的竞争说到底是人才竞争。人才的竞争关键在于建立适应人才发展和个人内心需求的激励机制，但同时为了建立负责制，企业还需要建立约束机制。转型期的设计院应该构建新的适合工程公司的人才激励约束机制、培育工程公司的企业文化观念，构建满足企业发展的核心人才资源优势
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