本文寫於2002年。
2002年8月15日，青島江西路11號。
站在投資近3億元建成的海信技術孵化園內，周厚健笑對前來祝賀海信"三園一廈"全面落成的各界朋友。這兩年，海信一直在做大調整，周厚健很少出現在公眾場合。在全面撤出電子配套、包裝材料以及商業等非主導產業後，海信全面形成清晰了"家電、通信、信息"3C產業構架，自2000年7月以來，向生產製造基地、技術開發場所、管理決策機構撒下近30億元的種子。
周厚健頻頻舉杯，他很高興這兩年答卷今天揭曉得了高分。是夜，無法入眠的周厚健網上衝浪，無意間看到了2002年的高考試題，他再一次興奮起來，下意識地開始做題。1978年，21歲的周厚健以青島市數理化第一、總分第三的成績考入山東大學無線電系，1982年畢業，但他愛做高考題的習慣並沒有因學生時代的結束而結束，高考之前，他做完了建國以來所有的高考試題；高考之後，周厚健每年繼續做高考題，一直做到工作之後的1987年，為的只是檢驗一下自己的能力蛻化了沒有，並提醒自己要不斷地努力學習。
上學時，周厚健的理想是做一名大學老師，因為"當大學老師能將自己所學的知識都發揮出來。"1980年，父親重病後，周厚健開始覺得治病救人更為重要、高尚，他從此渴望當一名大夫，和系裡探討"棄工改醫"，被告知不可能後，周厚健只好以看醫學方面書籍、雜誌的方式聊以自慰。
大學畢業時，老師告誡周厚健有兩件事情畢業之後不要做：第一不要做官；第二不要做人的工作。四年大學生活，老師看出周厚健不擅處理人際關係，因為脾氣大、性子急，周厚健每每將不該說的話說了出來，將本來可以講得很漂亮的話講得不漂亮了。
父親身體不好，希望周厚健回青島工作。周厚健祖輩曾是山東牟平遠近聞名的大商戶，擁有當時山東最大的商業企業和遍佈海內外的資產。周厚健有7個姐姐，他是家中唯一的男孩。上大學之前，於1976年下鄉插隊，一年半之後，頂替父親進了廠當車工，很快獲得青工標兵稱號。1982年，大學畢業，既然父親希望他回去，他也就回到了青島。
本想選擇青島海洋儀表研究所從事自己喜歡的科研工作，卻"陰差陽錯"地進了青島電視機廠（海信前身）。25歲的周厚健第一次走進車間，想的是如何以及什麼時候調出，實在調不出去，也要調到廠設計科。他此時完全不願意、完全看不起車間工作。1982年，大學生在青島電視機廠已經不稀罕了，周厚健去之前，廠裡已經有幾十個大學生。
放假髮獎金
1982年夏，青島電視機廠車間，技術組長周厚健在給導線班女工講課。講完電阻概念，周厚健做了一個實驗，他用一股很細的導線將一股很粗的保險絲燒斷了，女工們很驚訝。在此之前，她們不知道一股導線處理不當，就可能產生嚴重的質量問題。
周厚健的實驗讓導線班女工們的產量和質量大為提高，她們也讓周厚健意識到有些事情雖然對自身提高沒什麼用，卻對別人有很大價值。從這個角度看過去，周厚健在車間裡看到了大量需要他做的工作：工藝要變、閒置設備要用、工人需要培訓。周厚健那一代大學生吃國家的、用國家的，"僅實驗費一個學生就需要3200元"，這在當年對個人來說是一個很大的數字，所以，"回報社會在我們那一代人中是非常普遍的心態。"
車間主任讓周厚健管兩個班組，一天上午，其中一個班裡的所有人都沒來上班，車間主任和周厚健火了。周厚健很有理："不是和你說好的，這個班的工作我說了算？"車間主任很著急："那也不能不來啊！"周厚健不服氣："該做的工作都做完了，備料綽綽有餘，還讓他們來幹嘛？放假，既能提高效率，又能提高質量；既省電費，又省水費，有什麼不好。"看周厚健這樣硬，車間主任最後只好作罷。
當時調動職工積極性的方法不多，周厚健認為放假可以調動大家的積極性。"男孩比女孩潛力更大，為什麼？因為他老想著趕快做完，好出去玩啊！"周厚健另外一個調動職工積極性的方法是拉開獎金檔次。當年獎金不多，人均能有二十元就不得了，所以，一塊兩塊大家都很在乎，但自從周厚健有了發獎金的權力，他就從來沒有平均發過。他不怕手下不服，他事先將發獎金的依據公佈給了大家，並在發的時候，講清楚這個人為什麼多，那個人為什麼少。"我做所有的決定都有依據，這是管理的基礎。"
1983年3月，廠裡調周厚健到技術科，周厚健找到廠長，希望再在車間幹半年，他覺得車間需要他，他在車間能提高。廠長說不行，"你原來乾的工作現在已劃到技術科。"周厚健隨後去了技術科。
在技術科，周厚健解決了困擾全廠的新產品技術難題，作為一名普通工藝人員，周厚健改上游設計科的設計，廠裡的技術權威不但對周厚健沒意見，而還主動和周厚健交換意見。那時的周厚健是一個沒有爭執的人。"我不圖什麼，不是想和同事爭個高低，只想解決問題。試驗證明我的辦法效果還不錯，就按照我的辦法改了。"這之後，周厚健從技術科調到了設計科，當副科長。
拾 階
1988年夏，青島廠長經理學習班。周厚健坐在下面，聽傻了。在這裡，他第一次聽說了投資管理、技術管理、生產管理，第一次發現管理中也要用到很多數學模型，第一次認識到管理也是一門科學。
1986年，周厚健從北京出差回來，剛進廠門就有人上前祝賀，周厚健一時摸不著頭腦。那人告訴他，他要升任廠長助理了。周厚健聽罷，第一個反應是當了廠長助理還能不能再做搞科研課題，回答是"不能"。在"學好數理化走遍天下都不怕"氛圍中長大的周厚健猶豫了，他喜歡科研，他覺得那是科學，掌握了科學，他覺得自己很有價值，也能感受到力量。
儘管從踏入工作第一天起，他實際上就開始管人了，但他始終不認為自己是在做管理，更不認為管理是一門科學。儘管不情願，但周厚健不能不幹，因為"這種事情既然已經公佈了，就不能不幹。"
學習班之後，廠長助理周厚健不再繼續攻讀最新的集成電路設計，開始如飢似渴地讀管理方面的書：資源管理、企業管理、財會、投資，能找到什麼書，就趕快看。周厚健的想法很樸素："反正得學，學了就有幫助。"周厚健一直將讀書看作提高自身競爭力的手段，他現在是同濟大學技術經濟學在讀博士生。
實際工作中，周厚健感受到了管理作為一門科學的幫助，以前他也負責技改投資，讀了投資管理的周厚健開始知道先算投資回報時間，然後倒推回來看該不該投資，而不再是先投，打入成本之後，再看該不該投。
1989年9月，周厚健升任副廠長，1990年，升任常務副廠長，做廠長之前，廠裡的技術、財務、人事、生產，全乾過。
上 臺
1992年，正值中國彩電業第一個冬天，周厚健出任青島電視機廠廠長。天時不利，窗外，一個又一個彩電企業倒掉，窗內，傳來內盜物料"開封少"的報告。內憂外患情形之下，周厚健出強手，動很多人利益，一時間議論紛紛。
對德行有問題的人，周厚健決不手軟，從不給機會，他一查到底，開除了近20個偷物料的人。
為將技術開發人員工資漲到一線工人3倍，周厚健將廠研究所從工廠中獨立了出來。周厚健同時沒有給自己漲工資，他那時工資一月兩三百元。當時國企的口號是工資向一線工人傾斜，在這種環境下，周厚健不好給自己漲工資，他給技術人員漲工資的理由是，他們是複雜勞動的一線工人，在使用這個曲折定義的時候，周厚健不好將自己也定義進去。
解決了企業長遠發展的技術基礎問題，周厚健跟著向那個時代的"供銷油子"動手，那時搞供銷只需要"能喝"、"能說"就行，市場營銷知識並不重要。周厚健的方法是"大幅獎勵，大幅淘汰"。在改革上，周厚健一直堅持，分配製度的改革是改革的內容也是其它改革的基礎。
在前兩項改革進行之前，周厚健事前"動了幹部"，一次性將幹部從147人減到99人。"揮手的多了很自然就會形成官僚體制，滋生官僚作風。"挑選完之後，周厚健將他們送到山東大學培訓經營管理。周厚健堅信"知識就是力量"，所以，要做他的手下，就必須先讀好書。
1992年，周厚健提出不追求黑白電視機的銷量，1993年，提出上大屏幕彩電，實現當年見效、當年收益、當年還清銀行貸款。還是在這一年，周厚健嗅出了人民幣將要貶值的味道，從南方搶購了一批材料，從北方搶購了一批顯像管。這年人民幣對美元的黑市價格炒到11塊6毛多，周厚健一個動作節省了四五千萬元成本，那年，海信全年利潤只有8千多萬元。
3億指揮30億
1994年，周厚健在全國率先提出"以資本家眼光看待資本與市場"，大膽嘗試資本運營，3月，以"異地劃撥"方式，成立青州海信電器公司；5月，以"債權變股權"方式分別成立"臨沂海信電子有限公司"、"肥城海信電子有限公司"；8月29日青島海信集團暨海信電器公司正式成立；9月以"投資控股"方式投資組建海信淄博電子有限公司。周厚健從此被稱為"紅色資本家"。
《知識經濟》：一年之內"吃下"這麼多企業，怎樣管？
周厚健：海信全都控股。
《知識經濟》：控股能解決強制性問題，文化上的衝突怎樣解決？
周厚健：異地購併比較容易解決文化衝突問題。文化作用於人的思想，很難分出高低好壞，這種文化可以發展，那種文化也可以發展。但是，非要將兩種不同的文化混在一起，就不能發展。這就像A型血和B型血，分別流在不同人身上都沒問題，混在一起就有問題。
《知識經濟》：異地就能保證兩種文化不混在一起？
周厚健：離得遠點，要好得多。文化差異是企業購併的難題，離得越近，文化衝突越激烈，異地購併，可以逐漸消除文化差異，不至於一下將文化差異激化。不在一起辦公，需要配合，就要按事先規定好的章程辦，輸入和輸出都相對簡單，容易協調。整天在一起，才容易產生碰撞和摩擦。
《知識經濟》：海信文化的核心是什麼？
周厚健：用心、樸實、思變。
淄博電視機廠是原電子部彩電生產定點企業，生產"雙喜"牌黑白電視機，年產量不足4萬臺，企業負債近8000萬元，瀕臨破產。為了上產能，海信於1994年出資1770萬元(其中含技術投資270萬元)控股了淄博電視機廠，新公司正式成立不到10天，日產量就由原來的250臺提高了一倍以上。周厚健用正常投資的20%得到了一個年產25萬臺電視機的生產規模。
複製這種模式，自1994年起，海信先後與貴陽華日、山東電訊四廠、肥城電視機廠、青州無線電變壓器廠、遼寧無線電八廠合作，以流動、集聚和重組資產為紐帶，形成了跨地區、跨行業、跨所有制組成的海信控股公司或全資子公司。到1998年，海信在外投資不足3億元，卻控制了近30億的資產。
逃 脫
1995年2月，青島電子儀表工業總公司辦公室。身為董事長、黨委書記、總經理的周厚健在左右為難，他一會想怎樣將儀表總公司辦好，一會琢磨怎樣脫身返回海信。
青島儀表總公司即青島儀表局，行業管理單位，下屬幾十個企業，兩三萬職工。青島市希望周厚健接過它，將它辦得和海信一樣好。儀表局儘管已經改稱工業總公司，其實並不是企業，周厚健不願意去。周厚健談到了自己的困難，市裡說："有什麼困難，市裡幫你解決。"
市裡最後讓周厚健保留海信黨委書記、總裁職務，又封了他一個青島市電子行業管理辦公室主任的職務。周厚健要的並不是這些，但周厚健是黨員，黨員就要服從組織分配，周厚健被迫去做。既然去做了，他就想做好，每天加班，做得很辛苦，但"沒什麼作為"，周厚健很痛苦。
累死累活幹了一年，沒見成效，市裡有人開始想讓海信將儀表局兼併了。周厚健感到大勢不好。"如果等到兼併的話，就很麻煩了，海信就完了，海信哪能經受得住儀表局那麼多負債和員工的拖累。"周厚健和市裡商量能不能先不合並，而是合署辦公，市裡同意了。
從合署辦公那天起，周厚健就在想怎樣金蟬脫殼，到1998年，他終於可以將精力全部放在海信了。此時，周厚健並沒有如釋重負的感覺，他高興不起來，這些年辦企業，他的神經已經有些麻木了。"做企業的人最容易做到處事不驚，因為已經經歷過太多事情了。"
對 手
1996年3月26日，長虹宣佈降價18%，並將此舉說成是為了振興民族彩電工業。周厚健心想："長虹真厲害，甩貨壓庫存也有這麼好的說法。"
1996年是中國彩電業第二個冬天，死了一大批企業。金星、熊貓、牡丹從此一蹶不振。"長虹這次甩貨，對他自己來說，顯然是對的。他庫存比較大，這樣做可以加快資金回籠。對其他企業則顯然是噩耗。"但一個企業行事的時候怎麼會顧及對另外一個企業的影響。
1996年7月，北京。周厚健在人民大會堂大聲宣佈：海信不參與價格競爭，要以"高科技、高質量、高水平服務，創國際名牌"的發展戰略對抗長虹的降價。"我不跟他，一跟就進入了他的邏輯，死定了。"海信彩電一直比長虹彩電貴得多。
反過來，周厚健承認，倪潤峰對中國形成較為完整的家電產業有很大貢獻。"競爭不僅僅使價格下降，銷量上升，還使中國家電企業的規模相對集中，這對中國形成較強的企業參與全球競爭有很大好處。"周厚健對另外一個同行李東生的評價是，"冷靜、聰明，沉穩、有計謀。"
1996年為多事之秋，周厚健徹底得罪了張瑞敏。海信做變頻數字空調之前，海爾做空調、冰箱，海信做電視機，兩家互不相冒犯。但是到1996年4月，海信國內最大變頻空調基地破土動工以後，海信和海爾開始反目為仇。
海信上變頻空調之前，遇到了銀行貸款的巨大阻力，解決貸款問題之後，又遭遇了來自市裡的阻力。這些阻力顯然都和競爭對手有關。
不管阻力有多大，周厚健都要上變頻空調。早在1993年，海信技術研究所就做出了變頻空調是未來趨勢的分析，1994年4月，周厚健第一次和日本三洋公司談判，一直談到1995年8月，三洋終於決定向海信輸出變頻空調技術。在這個漫長的談判過程中，周厚健堅持先談原則問題，在原則問題上，周厚健不會讓步，原則問題談不攏，周厚健認為轉而談非原則問題是浪費時間。談完周厚健認定的原則問題，在他認為的非原則性問題上，周厚健一般採取"避開弱化"策略，非原則問題可以讓步，但也不能老吃虧。
1997年4月17日，海信第一臺變頻空調下線投放市場，到2000年銷量達到50萬臺，穩居變頻空調市場產銷量第一。該項目起始投入4億元，現在年貢獻利潤達1.5億元以上。海信不能因為怕得罪誰，而放棄自己的發展。
在周厚健眼裡，張瑞敏是一個聰明的人，也很勤奮。"他幹企業比我長，從1978年到現在這麼多年，能保持始終如一地亢奮，很不容易。"另外，"他是中國對市場經濟瞭解比較早的人，不只是做品牌，而是對整個市場規律的理解。海爾'教'會了海信要競爭。"
因為變頻空調，海信和海爾從和睦到不和睦，從講話到不講話，周厚健認為這都是正常的事情，但周厚健不能容忍非市場手段的競爭。反過來，周厚健也承認"沒有海爾，海信也不會發展到今天。""拆臺和外部環境的險惡會激發出人的鬥志。生於憂患，死於安樂。"
父與子
1997年4月22日，海信電器A股股票上市，融資4.2億。
海爾1993年就上市了，這之後，中國股市一直低迷，1996年，股市出現新的機會，為將海信跑上市，周厚健向北京跑了七八個月。
海信上市雖然很成功，但周厚健卻將他的1997年定義為"最差"的一年。在這一年裡，海信從原來的單一公司變成了集團公司。公司從原來的一個大家庭變成了父子結構，但海信的管理並沒有跟著變過來，"一開始輕視了這個問題。""在一個大家族裡，兒子沒結婚時，受父母管理，兒子一旦結婚，父母還用以前的辦法管理，就肯定不行了，因為關係變了。"
在隨後搭建集團架構、加強架構管理的時候，海信選擇了分權的子公司制，而非集權的事業部制。"各有各的好處，事業部和集團層次不明顯，屬於計劃機制，集團讓事業部幹什麼，事業部就幹什麼，集團當然也會給事業部全力的支持。子公司制是市場機制，直接受市場作用，事業部直接受總部的作用。"
海信是市場派，儘管子公司制費用會提高，儘管子公司制集團的權力會被削弱，但為了讓海信的結構更貼近市場，海信還是毅然決然地採用了子公司制。
儘管海信採用了子公司制，但直到今天，子公司的財務依然被集團控制著。集團控制子公司財務的方法是子公司財務人員都由集團派出，直接對集團負責，其工作優劣由集團考核。
2000年初，43歲的周厚健，在執掌海信帥印8年之後，逐漸淡出經營管理第一線，改任集團董事長。周厚健將經營權交給了比自己大6歲的於淑珉。於淑珉被稱為貫徹周厚健意圖比周厚健自己貫徹還要得力的人。這位女強人是周厚健在儀表局結識的，隨後跟隨周厚健進了海信。
周厚健將他與於淑珉的分工比喻成"救火"與"引渠"。"企業失火了，大家一下子就忙活了起來。但企業的方向錯了，並不是所有的人都能看得出，很多人可能幹得還很帶勁。戰略決策就是'引渠'，渠的方向對了，水自然會向正確的方向流。"
正確了很長時間，周厚健如今一直在擔心由於一己的失誤耽誤了海信。2001年12月29日，海信管理層在海信大酒店開了一天的會。他們不停地爭吵，他們希望爭吵能夠使決策變得更準確。
《知識經濟》：於淑珉從儀表局來，集團副總裁程開訓，海信電器股份公司總經理湯業國也都新加入海信四五年，這些人應該說都不是你原來的嫡系？
周厚健：在海信不會有人說，誰是誰的人。
《知識經濟》：企業大了，宗派是很難避免的事？
周厚健：企業出現宗派，是一把手的問題。一旦發現宗派，不管付出多大代價，我肯定要去拆臺。
《知識經濟》：怎樣拆？
周厚健：在一個企業裡面，過分密切的小團體是不正常的，企業裡面，要以工作為原則，不能以交友為原則。過分緊密就變成了以交友為原則，就會尋求小團體利益的最大化。這實際還是用人的問題，我不敢講海信領導層誰能力最強，但都絕對正派。
《知識經濟》：柳傳志最近一直在強調自己培養人，而你們喜歡用外來的人？
周厚健：自己人、空降兵都要用，唯一的衡量標準是誰對企業整體發展更有利。從海信整個發展過程看，誰都是從海信外面來的，所以，很難講誰是"海信生"、"海信長"。從物理學上講，封閉的系統無法增加能量，必須打破舊有平衡，系統才能發展。
沒壟斷技術的結果
1998年，海信年銷售收入達到82.5億元，利稅4.01億元，排中國電子百強第七位。2001年，年銷售收入上升到161億，淨資產達26億，在家電、通訊、信息、商業、房地產等領域，擁有20多個子公司，生產電視、空調、計算機、移動電話、冰箱、軟件開發、網絡設備等眾多產品。
《知識經濟》：為什麼不堅持將一兩個產品做大做強，而是將產品線拉得這麼長？
周厚健 ：我也不想做這麼多。但海信現在還沒有壟斷技術，只能靠多做，降低風險，共享各種資源，共擔各種成本。另外，企業最怕不投入，不發展，一個企業的規模如果老是那麼大，結果肯定死掉。上規模的要求，逼著我們拉長產品線。海信三大產業（家電、通訊、信息）到2010年要實現銷售收入1000億。
《知識經濟》：包括連房地產也要做？
周厚健：房地產不牽涉我們太多精力，保留房地產項目是因為房地產是一個很特殊的產業，只要經濟總量增長，它就一定會增長，它跟很多產業不一樣，別的產業在國民經濟總量增加的同時也可能萎縮，房地產一般不會出現這種情況。我們堅信中國的國民經濟在未來很長一段時間會保持高速增長，所以，不放棄房地產。海信放棄過一些領域，比如商業零售，海信廣場是山東省最好的商場，但我們最終還是將它剝離出去了。
《知識經濟》：現在拉長產品線，上規模，只是權益之計？
周厚健：海信像這樣組合下去，經過一段時間會出現比較好的基礎。今後，或許海信會向單一化調整，但眼前不會，我想，十年內海信都不會去往單一化調整，海信的產品線可能還要長，但不會偏離電子信息產業。
《知識經濟》：這樣做如何同專業化跨國公司競爭？
周厚健：海信現在拼命做大，是因為中國企業現在還有上升的空間。和跨國公司競爭，中國勞動力成本低，能以很低的成本迅速建設起遍佈全國的銷售網絡。目前，海信在全國有20多個營銷中心，100多個集銷售、服務於一體的分公司，10000多個維修服務網點。中國企業的這兩個優勢，為我們爭取了時間和空間。我們在這段時間和空間內幹什麼？就是要做技術。
《知識經濟》：有些企業的思路是做服務？
周厚健：儘管中國現在的服務成本很低，但中國的服務成本遲早會上去，當中國企業的成本無法支持上萬人的銷售服務網絡時，中國企業還剩下什麼？服務如果不專業化，不提高效率，支撐不了多久。所以，海信現在將服務從產品公司剝離出來，使之產業化。在企業發展的道路上，今天的發展條件可能就是明天發展的桎梏。
《知識經濟》：技術不是可以引進嗎？
周厚健：引進技術是比較便宜，海信今天也從外面引進技術，但中國企業和國外企業競爭到最後，還是競爭技術。所以，海信在引進技術的同時，也在消化吸收、進行再開發，走自己的技術之路。現在看，海信可能在做一些沒有必要的事情，但一個企業的研發水平不可能一下子跳上去，要追趕世界技術水平，中國企業必須做多年的技術積累和鋪墊。現在不做好功課，到時候，乾著急也沒有用。
《知識經濟》：海信有什麼技術積累？
周厚健：海信在沒從松下引進彩電生產線以前，就完全自主開發設計出了彩電，只是當時中國的元器件不行，並不是我們的設計不行。海信擁有國家級的企業技術中心，建有國家一流的博士後科研工作站，每年承擔十多項國家級項目。
《知識經濟》 ：你對中國企業參與全球範圍內的技術競爭有信心？
周厚健：我們不是從零起步，我們是"站在巨人肩膀上"往前走。海信在未來8年時間內，對技術創新的投入將保證在銷售收入的5%以上，力求在集成電路設計、網絡設備與服務、新型電子顯示等核心技術專業領域有所突破。
《知識經濟》：海信願意給跨國公司代工嗎？
周厚健：海信要做品牌。即便現在做些代工，那也只是權宜之計，為的是瞭解市場、渠道、培養人。
不做海信就不做了
周厚健在和他的領導談話，已經談了數小時，還沒有談攏。臨了，周厚健說："你不要再談了，我永遠都不會做明知對海信不利的事情。"周厚健對上一直設有自己的忍耐極限，如果明知道是一道很深的深淵，他堅決不會因為要順從領導而往下跳。
周厚健和柳傳志有過一些交往，他們一起開會，交談，但周厚健從沒問過柳傳志怎樣一步一步將聯想35%股權弄到手。周厚健覺得他用不著問，具體的操作手法，他都知道。
和柳傳志一樣，周厚健也是很早就知道資本決定一切，並在產權制度改革上一度在全國喊得最響，但是到後來，他不說了，他只是做。大的方面改不了，他從小的方面改；樹幹動不了，他動樹枝；集團公司改不了，新成立的子公司總可以改。
海信在開始的時候是100%的國企，一路改過來，周厚健深知其中的溝溝坎坎，"一操作就有障礙。"周厚健不認為聯想的操作具有普遍意義，"那是因為中科院的知識分子領導開明，能理解柳傳志。除聯想之外，在北方，有哪個國有大企業搞成功了？沒有。"周厚健不願意深談這些，他的原則是"做了就不談了"。
《知識經濟》：從沒想過"企而優則仕"？
周厚健：沒有，從沒有。去的話大概很快就會被攆出來。我是一個呆板的人，而且我的交往很少，在這一點上，我有自知之明。
《知識經濟》：產權問題不解決，不怕領導有朝一日將你換掉？
周厚健：很多領導的確都不喜歡我。
《知識經濟》：他們為什麼不喜歡你？
周厚健：性格原因吧。我的秉性使我看到不對的事情，馬上就要說出來，說得對與不對，別人可以批評，但是我要說。這種秉性適合辦企業，不適合對待領導。
《知識經濟》：為什麼不自己創業呢？那樣就沒領導了。
周厚健：我這個人沒事業心，確實沒事業心。但我對海信有深厚的感情，我有一份責任心，責任心和事業心還是有差別的。
《知識經濟》：如果你的領導對你沒感情怎麼辦？
周厚健：我一直在努力學習，努力工作。做到問心無愧就可以了。我還能怎麼呢？
《知識經濟》：如果真的風雲突變，你該怎麼辦？
周厚健：如果我不在海信了，我就不幹企業了。
《知識經濟》：釣魚去？
周厚健：我還沒那個雅興。我很想找個地方教學，如果確實有人願意聽我講課。我雖然不是科班出身，但這些年走過來，我還有些經驗可談。
《知識經濟》：什麼支撐你還想在海信幹下去？
周厚健：幹一件有挑戰性的工作本身就是樂趣，本身就是激勵。海信這個位置對我來講沒有什麼吸引力，但這個工作來說對我有吸引力。應該講，經濟上也得到了嘛，2000年3月份之前，我們收入都很低的，這之後有了調整，現在也有股份。另外，我們這代人骨子裡還是一直想著要為國家民族做點事。有了海信，我才能考慮全球化之後，民族工業的空間在哪裡？中國人做技術的意義在哪裡？沒了海信，我只能空想。
採訪手記
在病中接受了本刊專訪。周厚健辦公室，當他將名片遞過來時，我說抱歉忘記帶名片了。然後，我急著開始採訪，他心不在焉地回答了兩句後，遞給我一張紙，讓我寫一下。我一時沒有明白過來，“你聯繫方式。”我在那張紙上寫下了"《知識經濟》總編劉韌"和我的手機號碼。
能看出來，周厚健是一個保守的人，他要確切地知道自己在對誰說話，否則，他可能覺得不安全。
周厚健很滿意別人對他“低調”的評價。“我不太願意談論我個人，不是因為謙虛，也不是出於自我保護，我只是覺得，重要的是企業的群體，靠一個‘大腦袋’決策是要出問題的，我從來不認為一個企業的‘某某人時代’是正常的，但這可能是中國企業的另外一個隱患。”這是他對另外一個採訪他生平記者的開場白。
那天，他對我的開場白是：“好吧，好吧，你要讓我講我的話，我也很難講清楚怎樣辦好一個企業。管理上實際都是很小的事情，企業是由很多小事情聚集起來的。”
那天，第一個使周厚健激動起來的問題是關於海爾的，關於海爾和海信的同城恩怨，我早有耳聞，但依然沒想到周厚健會在剎那之間激動起來，他一直平穩的語調開始急促，臉也漲紅了。他剋制了一下自己，“我以前從沒向任何一個記者講過海爾差，我可以講他的優點，也可以講他的缺點，但有兩件事情，他們做得太差了……”周厚健想繼續說下去，但是他忍住了他的憤怒。
這兩件事情引起了我的好奇，多方打聽，從青島一個同行那裡得知：第一件事情是，由於統計錯誤，海信上年的利潤被誤寫成了2088萬（實際為4個多億），而在海爾在所有對外宣傳材料中，極力宣揚海信的利潤只有2088元。第二件事情是：由於海信這幾年發展較快，海爾在海信的園區對面建了一面牆，並在那上面裝了一面鏡子。山東很多企業信風水。
我曾經寫過《柳傳志心中永遠的痛》，發在《中國企業家》上，其後，總編輯牛文文對我說：“每個企業家都有自己最痛的地方，找準了，扎進去，就是好文章。”但如果契機不對，企業家是不願意讓記者去扎的。柳傳志在2000年初，願意公開自己的痛，是因為當時柳倪矛盾再掀波瀾，逼迫他不得不站出來澄清。後來，他可能就要後悔袒露心扉了。企業家不是娛樂明星，企業家要考慮和兼顧的事情太多，他無法讓自己逞一時之快，而損傷了企業的利益。企業家都是對成本最敏感的商人，他們會在出名的高成本面前，緘默不言。
現在，周厚健和張瑞敏有些話，還沒到不得不說的時候，所以，現在還不是寫《周厚健心中永遠的痛》的時候。
採訪總是被電話打斷，周厚健對其中的一個電話，回答得很肯定，並且有些不耐煩，連續說了好幾個“不去”。那是邀請周厚健去劍橋講課的電話，儘管周厚健很喜歡當老師，但他明白自己本事不夠，“我去講什麼課？純粹是炒作。”牽線搭橋的人肯定掙不到這筆錢了。
周厚健是一個喜歡將任何事情都做徹底思考的人，身上浪漫的氣息很少，但對周厚健影響最大的書竟然是伏尼契的小說《牛虻》，而非一本管理學名著。
作為英勇的革命者，已受盡一切酷刑而面臨死亡的牛虻對那些行刑的劊子手嘲笑般吼道：“開槍吧！輪到我們收拾你們的時候，我們就要用大炮來代替這半打破舊的馬槍了。”當第一排槍沒有將牛虻打死時，他又對那些劊子手喊道：“槍法壞透了呢，夥計們，再試一下看！”
周厚健希望自己是一個執著的人，所以，一直執著於革命的牛虻所說過的話，對周厚健而言都有一定的道理。
喜歡《牛虻》的周厚健從不對人講自己的痛苦，他要靠自己照顧自己，他不希望給其他人增加煩惱，他說：“痛苦不能隨便給人，幸福可以隨便給人。”
對周厚健的採訪持續的時間很長，從上午到下午五六個小時，因為事前副總裁程開訓打了招呼，周厚健放開了去講。他可以什麼都講，但他要求我不能什麼都寫，我信守承諾，避開或者晦澀了一些事實。
儘管周厚健可以無所顧忌地敘述，但他仍然不是一個好的敘述者，他知道什麼樣的形象對他和海信有利，但他不知道該如何渲染它們。但是，有海信的大事記就足夠了，大事記和簡歷足以證明周厚健是中國最優秀的企業家之一，我所有的努力無非是讓這個證明不枯燥而已。
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