國有企業混改，民營企業“掌權”，能行嗎？
全國混改過程中，太多經驗是，民企有股權沒實權。
操作結果往往是，公私體制價值觀不同，可與你同甘，但不共苦。
艱難磨合後，國企重程序，民企重效益，不協調常常誘發矛盾。
但廣東這家企業目前成了。
廣東2014年啟動新一輪國資國企改革。首家混改國企中山廣新柏高公司引入民資，並讓民企“掌權”。
4年間，這家地板行業老牌國企走出營業收入連年下滑30%的窘境，從當年3000萬元增長到2018年預計3億元。2017年利潤是2016年的10倍。
從目前來看，兩年確保止損，三年實現盈利，成功了。
給予民企更多主導權，是下一輪混改的重要方向。柏高“逆襲”的故事，為解決混改中常年存在的同股不同權、同甘不共苦、程序和效益的矛盾等問題提供了借鑑。
▋同股不同權怎麼辦？ 經營權所有權相對分離，建立現代企業制度
柏高原是省屬國企廣新投資控股公司下屬企業。2014年3月，廣州天生集團旗下兩家民企以3383萬元收購柏高65%股權，天生集團董事長林松泉兼任柏高總經理。廣新保留35%股權，成為相對第一大股東，董事長、財務總監由廣新派人擔任。
民企佔有65%的股權，是否享有對等的決策權呢？為敲定企業治理制度，林松泉每週與顧問公司一起往中山火炬開發區的工廠裡跑。“在國內混改的案例中，制度改革成功的並不多。”林松泉直言，“由民企主導混改的經驗可謂鳳毛麟角。”
6個月近10輪商談後，柏高2014年9月召開的轉制後首屆董事會會議明確，經營權與所有權相對分離。國企提供資源、支持資本運作，民企發揮靈活的運作能力、市場化企業管理機制，主導日常經營。
“國企股東方的決心和民企股東方的信心是基礎。”林松泉說，企業行政結構、薪酬績效、新團隊組建等新治理制度只要合法合情，充分溝通後都能得到堅決執行。
柏高運營團隊按市場化標準重新招募。柏高只是行業中游企業，在經營“吃緊”的情況下，大膽開出百萬年薪，全球招聘高管。來自行業龍頭大自然地板管理團隊的魏子千出任柏高常務副總經理，分管產品工程中心、營銷中心等整個運營團隊。魏子千上任後，立即擴充營銷和生產團隊，精簡後勤、行政部門。
一年後，恰是柏高“18歲”生日，不僅經營下滑勢頭止住了，還發布了混改後首個新產品——大理石木地板。
“混合所有制企業只要制度好，民企擁有主導權也美好。”省社科院國資監管研究中心主任梁軍認為，柏高建立了現代企業制度，董事會股東雙方既相互制衡、協調運轉，能作出市場化的決策，又繼承了國企傳統的社會責任擔當。
▋同甘不共苦怎麼破？
不僅混合所有制，還融合公私兩種價值觀
公私兩種體制價值追求不同，往往可同甘、不共苦。記者採訪發現，柏高混改，不僅混合了所有制，還融合了公私兩種價值觀。
1997年成立的柏高是中國第一批地板生產商，開業前8年銷量穩居國內前十，保有選料、生產標準普遍高於行業水平，有用歐洲質量標準作內控指標的傳統。
產品總監劉其飛在混改後入職柏高。他發現這一傳統並沒有因為對效率、效益的追求而弱化，國企價值觀得到了尊重。
同是混改後入職的品牌總監洪偉則發現，這家企業完全按業績說話。狼性團隊、結果導向、渠道管理、股權激勵是工作關鍵詞。
不少國企混改剛啟動，便因員工留任問題陷入困局。而在柏高，解除原有勞動合同、簽署新聘任合同時，90%以上的老員工留任，企業也沒有停產。
雖然也有老員工因為頂不住“一人多職、一人多崗”的工作強度與市場壓力而選擇離開，但用洪偉的話說，一個更具有市場活力、更適合混改體制的企業文化正呼之欲出。
▋程序和效益怎麼選？
不在於方案多完美，而在於高效與執行
國企重程序，民企重效益，兩者不易協調常常成為矛盾的源頭。林松泉則說，柏高確定了“不在於方案多完美，而在於高效與執行，在戰鬥中優化方案”的方針，成為股東雙方的共識。
可突破的程序可大膽突破。“我們來一場‘對賭’吧！”生產車間裡，常務副總經理魏子千曾與生產部門半開玩笑地定下次年“賭約”：依照資本市場對賭規則，以去年生產部門產品標準成本為參照，如最終生產板塊盈利，盈利超出標準成本部分的30%將作為獎勵返回給生產部門。這種更靈活、更市場化的經營模式，在柏高得到了支持。
應優化的程序則立即優化。混改後柏高取消了原來經銷商交品牌管理費後自行銷售的老模式，全面接管經銷商渠道，整改經銷商門店。僅武漢市場銷量，就增長了50%。
混改4年，是解決問題的4年，也是蓄勢待發的4年。現已轉任柏高董事長的林松泉說，民企股東方自信滿滿，計劃3—5年後營業收入達10億元，並在主板上市；國企股東方動力十足，不僅加大支持，還要推動資本化、證券化運作。
【記者】蘇力
【作者】
【來源】 南方報業傳媒集團南方+客戶端 國企動向
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