说起超市，可能在你家或者公司附近就能找出不少于3-4家大型超市，但若是你问起小区里的大爷大妈们生鲜去哪个超市买的话，那永辉超市绝对是当仁不让的首选。
为啥？相信你得到的答案会空前的统一，价格合理、新鲜、方便、体验好，永辉超市在新零售上的可谓是把风口上的猪抓的牢牢的。
乍一听，或许会有小伙伴想吐槽晓芳了，哪家超市这几方面都做好了，生意会不红火？是啊，我们都知道这几方面是零售中重点中的重点，但要做好这几方面可并不容易。
永辉超市是怎么做到的呢？
放眼望去，整个超市业最大的一个问题就是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。
以至于这些一线的员工根本就没有什么干劲，基本上就是“当一天和尚敲一天钟”。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于当今互联网冲击下的实体零售业来说，是一个巨大的问题。
完全可以想象，一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态，会出现的糟糕场景，在码放果蔬的时候‘往一边丢’、‘往那一砸’，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，自然无法吸引消费者走进购买，那还搞什么新零售，增加什么体验感？增加的都是负面印象吧。
不可置否，在当下竞争日益激烈的零售业，我们要思考如何获取外部客户、维系老顾客、吸引新的客户，但我们更应当深思的是我们的 “内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管这些内部客户给我们企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为却有着至关重要的作用，可以说，他们决定着让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
那就直接提升一线员工收入来提高他们的工作热情？可问题是，加多少合适？加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
拿永辉超市来说，永辉超市在全国有6万多名员工，如果每人每月增加100元的收入，那么，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水，也就是大概10%的净利润，这个成本可不小。
而且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧，那样在人工成本上将会出现一刻不可控的消耗。
那么，到底要如何才能既增加员工的薪酬，也减少果蔬的损耗，节约成本以及吸引更多消费者的购买，提升营运收入？
永辉超市做出了一个至关重要的决定，对一线员工实行合伙人模式。
什么是合伙人模式？
据了解，最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两个人一拍即合，展开了合作，利润各半。自然而然地，逐步形成了资源互补下的利益共同体。
中国合伙人剧照▲
从最初简陋的一拍即合发展至今，市场上基本形成了三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人，就是公司创办人或控制人；一种是有限合伙人，是指投资人，没有决策权和代表权，但可以分享的投资收益。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人，也就是我们常说的OP，出钱出力、做增量价值、分享增值收益。不承担企业风险；但要担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；着重于团队及自身价值、人脉、资源等方面的贡献，可以灵活退出。
由此不难看出，合伙人模式简单来说，就是要么出钱要么出力。永辉采用的就是第三种，典型的OP合伙人模式。
一方面，永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
其中，对于一些店铺，甚至可以无基础消费额的要求。在分成比例方面沟通、讨论，到底是五五开、四六开，还是三七开。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，对与员工而言，这属于“开源”啊。不用整天拿着死工资，干多干少都是那些钱，每个月工资是可持续增长的、没啥看得见的天花板的，赚多赚少都取决于自己。
除此之外，还有不少员工组和企业协定的是利润或毛利的分成，这么一来，员工比你还怕浪费，会主动注意如何避免不必要的成本。
比如，在售卖果蔬时，绝对会轻拿轻放，注意保鲜程序，这节省出来的成本就是所谓的“节流”，这也是为什么在国内整个果蔬部门损耗率都超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
另一方面，永辉对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇等诸多决策全部放权给员工，由员工组的所有成员决定。
反正赚到的所有的收益是大家共同分享的，你选择招聘10个人还是20个人都由你自己去盘算，完全不用你去操心，员工会算的比你清楚。既避免了有人无事可干照拿钱，也有人累死拿钱少的状况。
这样一来，很明显，永辉超市的盈利与否、盈利额的高低都关系着员工到底是赚多还是赚少，大家是一个共同的团体，极大地降低了企业的管理成本不说，连员工的流失率也会出现显著的降低。
据数据显示，近3年，永辉超市一直在大踏步前进，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，这才是永辉超市高速发展的关键原因。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的，企业业绩增长，员工也能得到加薪，大家一起穷一起富，企业怎么可能发展不快？
进军新零售，你是一个人深入敌营，永辉超市是几万人冲在前线战斗，怎么可能不领跑。零售业真的不好做？或许你和永辉超市只差了一个对内部客户的看重与否的距离。
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