“2014年至2017年，公司对内部审计每投入1元，产出可用货币计量的直接效益分别是123元、60元、50元、71元。”在中信重工机械股份有限公司审计部部长席伟的工作日志上，最新一页记录的这段话，被他重点做了标注。
近年，随着内部审计制度的加强，内部控制——这个现代企业制度建立的重要标志，已经成为中信重工提高运营效率、防范风险、促进企业健康发展的最有力法宝。
专门的内控组织
近日，在中信重工下属的洛阳中重铸锻有限责任公司里，来自中信重工审计部的3名工作人员正在对该公司原厂长进行离任审计。
中重铸锻公司有1400多名员工，是中信重工最大的子公司，日常业务量多，涵盖销售、采购、生产、外协等经营活动，审计工作也异常烦琐。
从5月15日正式进驻，3人审计小组已经在这里工作了3个多月。审计内容不仅包括各项指标完成情况、财务收支、资产变动等经济责任履行情况，还要审查销售与收款、采购与付款、业务外包、合同执行等环节的内部控制执行的有效性。
今年60岁的杨江波，是审计部的“老人”，即将办理退休手续。“内部控制体系越来越完善，企业发展也越来越有活力了。”谈及这些年的变化，他深有感触地说。
早在1986年，中信重工作为国企代表，在我市率先建立专业的内部审计组织。
在中信重工，审计部是一个“特殊”的部门。
说它“特殊”，是因为审计部是中信重工内部控制体系的牵头部门，在该公司党委领导下开展内控和审计工作，向党委书记、董事长直接汇报。
说它“特殊”，还因为审计部更像是一个“中枢”。该部门负责年度例行审计、经济责任审计、针对公司重要风险点确定的专项审计、监督招标程序的合法合规等，可谓贯穿公司经营管理的方方面面。
完善的内控体系
2015年，中信重工的一个成套项目运作出现不规范现象。时任总经理俞章法提出“可控、高效，及规范成套项目的执行”的要求，审计部临危受命，在体制机制上查找原因。
“后来经梳理发现，成套项目的制度分散，操作流程复杂，业务部门互相独立，过程缺乏监控。”席伟介绍。审计部抽出4名工作人员，用3个月的时间完成了4.8万字的《工程成套项目流程及管控体系文件汇编》，使成套项目有章可循，更加规范。
去年，中信重工的一家海外子公司因连年亏损，其CEO(首席执行官)提出追加资本的请示项，这项艰巨的任务又交给了审计部。如何合理回应海外子公司的需求，同时又能促进其健康发展?审计部工作人员对中信重工海外机构的业务及制度进行重新梳理，通过提高效率、降低成本，使这家公司扭亏为盈。
在中信重工，内部控制已经是一项常态化工作，内部控制体系建设却是一个漫长的过程。
2008年5月，财政部、审计署等5部委联合发出《企业内部控制基本规范》。以此为基础，刚刚完成改制的中信重工研究制定了内部控制制度及与其配套的14个管理制度和办法，形成了公司内部控制体系的雏形。
2012年上市后，结合已有的管理制度文件及公司运营模式特点，中信重工编制了600多页的《内部控制手册》，内容涵盖了该公司经营管理的各个层次及20个业务流程，构成一套完整的内控体系。
今年年初，中信重工顺应新形势、新任务，又建立了巡察制度，把单纯查处问题的事后检查，转变为规范管理的全程监控，并按结果导向与公司管理层和中层干部绩效挂钩。
专业的内控操作
在中信重工，PDCA——这四个字母深入人心，也搭建起内部控制的整个框架。
P(计划)，就是建立起内部控制体系。
D(执行)，公司各部门、相关单位按照内部控制体系的要求开展各项控制活动。
C(检查)，公司审计部依据相关规定开展内部控制评价，发现内部控制缺陷。
A(改进)，根据内部缺陷完善内控制度、改正执行偏差。
“内控体系建设是一个发现问题、解决问题，发现新问题、解决新问题的循环往复过程，我们在动态实施中不断进行完善，推行各项经营管理工作规范化、标准化和流程化。”席伟说。
通过内部控制，近5年来，中信重工共提出内部控制缺陷218项，均已整改到位。普华永道、永拓等知名会计师事务所，在对中信重工内部控制审计报告中给出了高度评价：“中信重工按照《企业内部控制基本规范》和相关规定，在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。”
“随着企业不断建立和完善现代企业制度，建设内部控制体系逐渐成为衡量企业现代化管理水平的一个重要标志。中信重工的内部控制体系，无论是组织架构、制度完善还是信息化建设等方面的经验，都值得在我市企业推广。”市内审协会副会长于方杰说。
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