南國寶寶2年拓出176家母嬰店。劉江文構思的母嬰連鎖擴張方式，不是直營，不是加盟，不是託管，也不是拼單式的進貨聯盟。

文 |《中童觀察》記者 伍述

南國寶寶2年拓出176家母嬰店。劉江文構思的母嬰連鎖擴張方式，不是直營，不是加盟，不是託管，也不是拼單式的進貨聯盟。

“南國寶寶的擴張方式我們學不了。”一個行業內的飯局上，一位區域母嬰連鎖的老闆如此說道，其他幾位甚是贊同。

我把這句話甩給南國寶寶的總經理劉江文，他很認真地說：“那是他們沒有看明白我這個模式的精髓。”

15年前，劉江文進入母嬰行業，從母嬰品牌在海南的經銷商起步，逐漸成長為許多品牌在海南的最大代理。但是，廠家營銷系統出身的劉江文，深知站在廠家的角度，是如何看待代理商的，“隨著行業的發展，代理商肯定是被兩頭擠壓，日子會很不好過。”

未來只有掌握消費者臨門一腳的零售終端，和掌握消費者心智的品牌，才有真正的市場話語權。如何從代理商這個環節，向下延伸去做母嬰門店，他思考了很長時間。

之所以思考這麼久，是因為主流的發展方式都有很嚴重的弊端。“零售發展主流模式，不外乎直營、加盟為主，但都遇到發展瓶頸了。”

直營和加盟的弊端

母嬰連鎖一旦跨區發展，當直營門店超過一定數量之後，就開始不賺錢了。很多跨區域之後都沒做好，很累，有的甚至把之前賺的大部分錢都虧進去了。

為什麼？

第一，跨區域以後，就很難形成一個非常強勢的供應鏈，因為每個省份的產品結構不一樣。有些產品在海南好賣，到廣東就不一定好賣。

就算差不多一樣，你在老家代理的產品，未必能帶到異地去。因為在異地市場上，也有他那個地方的代理。

第二，跨出去以後，人生地不熟，社會關係搞不定，管理半徑變大，人才和團隊都不好控制。連鎖跨區經營，凶多吉少。

第三，直營這種重資產的方式就更難了。

如今在二線城市開一個300平米的母嬰店，拓店費大概200萬，刨去少量貨物是供應商鋪底不用現金，也是很大一筆資金。

受到電商衝擊，一個新店的養店週期正在變長，原來半年就可以，現在一年兩年都不賺錢。假如一年開十幾家、幾十家，每個店都不賺錢，壓力就很大了。

重資產，風險大，速度慢，養店期長，這是直營店異地擴張的典型缺點。

加盟店沒有這些問題，但是太鬆散了，沒有控制力，徒有虛名，目前市場上還沒有出現一家通過加盟發展成功的模式與企業。

必須要有一種新的模式去做。

經過長期的思考，劉江文設計出一套眾籌子公司的商業模式，這就是合夥人模式，各方的資源在一起聚集，彼此之間相互賦能。

眾籌子公司商業模式

這個模式首先不是直營，不是自己去開店，而是去收編既有的門店。但是收編的方式又不是加盟，也不是收購，而是合夥。

南國寶寶總部51%，區域門店方39%，團隊10%，三方合夥在門店當地成立一個子公司。

三方都把自己的優勢資源都放進來。

合夥成立一個子公司，大家把優勢資源放進來，這本身沒有什麼稀奇。問題的關鍵是：如果只是把資源換個地方，重組之後沒有產生增量，那麼新搞一個合夥公司有什麼意義呢？又有誰會加入呢？

但是劉江文還真做到了。

案 例

海南有個樂東縣，當地一個老闆有2家店，在當地比較強，曾經每個店月銷售40萬。但是2個店的採購議價、營銷管理、供應鏈都很差，個體戶老闆有系統，但幾乎都不用，說不清庫存多少，管理混亂，沒有那麼詳細的賬，什麼都是預估。

即便如此，生意還是不錯，因為沒啥對手。

但是沒對手的日子會結束的。連鎖系統去開店了，他的銷售額開始慢慢下降。從40萬，一路跌到只剩下20萬。

這可要了他的命。因為他的毛利水平一直不高，跟一線品牌合作，毛利只有15個點。

劉江文說服他加入了子公司模式，門頭換成南國寶寶。這個子公司控股門店51%，這51%股份摺合成子公司的股份。在樂東縣，劉江文沒有整合其他門店，他這2家店佔子公司的股份就比較多，40個點。

合作以後，南國寶寶總部派出一個管理人員，導入供應鏈，門店形象升級換代，煥然一新，結構調整，營銷推廣系統化，之後銷售額節節攀升，從20萬一路漲到45萬，毛利水平從15個點漲到30個點。

2個店當初的月利潤1萬元，現在每個門店平均月利潤都是5、6萬塊錢。這還沒算子公司的利潤。在總部的支持下，他又開了2家店，很快盈利。

之前他的年利潤20萬，合夥之後第一年他就賺到了140萬+，老闆非常開心。

這個神奇的轉變是怎麼做到的？

子公司模式的秘密

【導入供應鏈，讓奶粉重回利潤主流】

這是第一個重大關鍵點。因為不管什麼樣的合夥，不管怎麼分錢，首先，要有錢可分。

為什麼之前樂東店的毛利下滑到只有15個點呢？

因為最核心的奶粉不賺錢了。

母嬰店真正能賺錢的，就是那10%的產品，剩餘90%的產品，其實是滿足客戶一站式購物或者特殊需求的，雖然SKU佔比很大，但是利潤貢獻很小。

10%的SKU佔80%的銷售額，自然是以奶粉和紙尿褲為主的快消品。南國寶寶還算過，公司的5個核心主推自有產品，貢獻了公司80%的利潤。

現在門店的問題就是這10%的產品毛利提不上去。

為什麼大多數較大規模的連鎖系統，奶粉品類大多做不起來呢？

因為他們一直在賣一線品牌，不去構建自有產品品牌，結果，好賣的一線產品不賺錢，賺錢的產品不好賣。所以

南國寶寶的大型活動

但劉江文的思路不同。他要重新殺回奶粉，因為奶粉等快消品類才是門店的絕對最大品類，“我們要在有魚的地方釣魚。”

奶粉新政之後，不存在渠道定製的奶粉自有品牌了。“但是我可以把某些品牌定義為自有產品。”劉江文說，“就是廠家和我們共建品牌，廠家參股做我的股東，我們門店主推他的產品。”

劉江文向廠家承諾銷量佔比——大單品佔整個門店系統POS銷售額的5%。“他們在其他母嬰系統可能都佔不到1%吧？”

我主推你，你就要把更多的利潤分給我。這就是劉江文的核心大單品戰略。假如三年內劉江文牽頭的全國新零售項目整合到100億規模時，佔5%就是5個億。現在很多奶粉品牌一年的全部銷量也沒有5個億。

為穩定合作，劉江文還將吸納他們成為上游股東。“看中的是入股背後的產品資源和無與倫比的供貨成本優勢。”

劉江文不會選四大粉，選的主要是第二陣營的排頭兵，有一定的品牌基礎，也給得出利潤空間。這樣共建品牌，比搞個三線品牌更快。

貝因美、伊利、飛鶴、君樂寶全國賣得不錯，南國寶寶不動，轉而主打澳優、三元、藍河等，始終如一，長期打造，不離不棄。

“推品牌不能半途而廢，禁不住誘惑。別人多給幾個點，再來個優惠政策，你就改變主意了，這樣沒一個品牌能推起來的。”

之前劉江文在海南代理澳優、高培，一做十幾年，一直沒換過，不管壞消息還是好消息，從不放棄。“現在這兩個高毛利品牌都是當地數一數二的品牌了，你說能不賺錢嗎？這樣我們就實現了自有產品既好賣又賺錢的目的！”

劉江文認為，奶粉其實南北都差異化不大，把大單品統一起來，佔整個公司門店系統的很大比例，好賣又有空間，自然就成功了！

他要求未來全國的各大合夥人共同推廣這些品牌，選定十支，長期不變，每年淘汰率10%以內，甚至一個不淘汰。

通過核心大單品戰略，劉江文就將主推奶粉品牌的毛利空間，提高了10個點。

【總部不加價】

賺了錢，接下來就要談怎麼分錢。

樂東店之前都是當地經銷商供貨。產品從廠家總部到省代到當地區域代理，再到他這個零售環節，每一個環節10個點，中間3個環節，30個點被拿走了。

在南國寶寶的模式裡，子公司給門店供貨奶粉，平均10個點的加價，但是總部對子公司是不加價的，相當於廠價了，只有子公司這一個環節。所以門店就至少增加了20個點的毛利率，直接提升了門店的毛利率水平。

子公司10個點的加價，就構成子公司的毛利。子公司在管理上是虛擬的，只是一個分配平臺。總部輸出管理，從門店裡收取2個點的管理費用，子公司基本沒有管理費用，這10個點幾乎都是利潤，因此子公司的淨利潤比較豐厚。

樂東店在子公司佔股40%，也就是能分走子公司40%的利潤。這就是為什麼他的門店月銷售從20萬漲回45萬（不過是2倍），利潤卻從每個店1萬漲到5萬（5倍），實現回報7倍增長的根本原因。

南國寶寶總公司發貨給子公司不加價，實際上是把這部分利潤讓給子公司。這樣子公司的吸引力就大增，才能讓地方上的店老闆甘願放棄對門店100%的控制權和收益權，把自己的全部身家和資源都折股加入南國寶寶的子公司，變成一個非控股股東。

從自己說了算的老闆，到非控股股東，如果不是因為賺得更多，誰會幹？

換個角度，加入南國寶寶的子公司，門店實際上享受的是省代的供貨價待遇。哪個門店不想要弄個品牌的省代乾乾？

通過子公司來整合各地的地方門店資源，實現利益、命運共同體，這就是子公司模式的最大的魅力所在。

劉江文認為，門店在子公司的佔股高到49個點都可。“多佔他就會多努力，就多賺錢。”而別的子公司生意好不好，跟你沒關係，避免了集中在總部佔股份，股份少又吃大鍋飯，大家都不努力的弊端。

這就是為什麼要通過子公司來整合。假如通過南國寶寶總部來整合，總部就要不斷增加股東，股份就稀釋了。股東太多，每個人的股份就1-2個點，那麼必然有人想著讓那98%去努力，我這一兩個點躺在家睡大覺，公司照樣給我錢分，那就是大鍋飯，實際上是整合不起來的。

去年，南國寶寶的子公司投資回報率，低的60%，高的150%，甚至200%，平均將近100%。“可見子公司的這個設計奧妙無窮。”劉江文說。

本文系《中童觀察》2018年8月刊封面專題——《 劉江文：南國寶寶式整合》上篇，更多關於南國寶寶模式秘密的內容，請關注明日微信！）

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