大多數班組長在工作中都能獨擋一面，卻忽視了發揮骨幹的作用，獎勵、處罰、下崗、建議辭退等，“生殺”大權獨攬，骨幹就算有建議也要看班組長是否採納，這樣大大削弱了骨幹的積極性。
班組長要讓骨幹各負其責，讓組長支撐班臺位（小組）內的一片天空，就要責權利相結合，充分授權。
第一：信任組長。
要讓骨幹分擔班組管理的重任，就要在上級指導下選擇人，任用了骨幹就要相信他，相信他能盡心盡力，相信他能實事求是，做到“用人不疑”。
第二：適度放權。
凡是涉及臺位內的具體事務，能夠讓骨幹決定的應該放手讓骨幹去管；大的事情首先要徵求骨幹的意見，對於骨幹的合理意見要儘量採納。
涉及大的獎懲，人事處理等決策事項，由於會直接影響到當事人的情緒，間接影響到骨幹的日常管理，所以要在充分調查的基礎上，認真聽取骨幹和當事人的意見，當中難免會有一些不同的想法，班組長要做好溝通工作，使其站在更高的層面進行理解，形成共識，做到心服口服，避免帶著情緒回到崗位。
第三：有效激勵。
骨幹有自己的作業崗位，在管理方面權限不清，職責不清，待遇方面也只是比一般員工稍高而已。這樣難免會使有些員工不願意做骨幹（組長）。
所以，明確骨幹對臺位管理的職責和權限，骨幹對班組長負責；將骨幹獨立員工之外進行考核，臺位的所有業績指標都與骨幹業績考核掛鉤；給骨幹掛牌，既加強其榮譽感，責任感，又方便員工監督，上級指導，促使骨幹有別於一線員工，做到稱職——這是激勵骨幹的必要措施。
第四：培養骨幹。
在班組工作的具體實施過程中，骨幹即是崗位能手，又要做臺位間的紐帶，要起到協調作用，作為一線骨幹，最小的責任承擔者，員工有問題找他，班組長髮現問題也找他，只有他們身體力行，在各方面起帶頭作用，才能保證工作順利開展。
骨幹即是班組長工作推進的助手，也是班組長的後備軍，班組長有責任培養他們。有的班組長非常重視骨幹的培養，平時就有意識地讓他們參與班組的獎金分配和處罰決定，分擔班組管理工作，樹立他們的威信，使他們知道自己的發展方向，這樣他們就有前途的動力。信任組長、適度放權的過程其實就是提高骨幹思維能力和管理能力的過程，也是激勵他們的有效方法。
閱讀更多 逆過路者 的文章
