导语
感谢博世、三星的大力支持和热情接待，三体文明思想道场-苏州站行程完美落幕，接下来为大家献上两天的精彩回顾！
三体文明
行程安排（08月03日上午）
9:30-10:30
博世工业4.0概况、4.0技术陈列室、4.0项目介绍《企业数字化和人机结合》
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参观剪影
三体文明
10:30-11:00
参观博世生产线（禁止拍照）
行程安排（08月03日下午）
13:30-15:00
交流主题《德国百年企业学徒制》 （博世做出好产品的核心因素）
课堂小笔记
博世公司的创始人罗伯特·博世先生本人就出身学徒，但他自己的学徒经历并不愉快，所以他立志将来培训学徒时要格外用心和投入。从1913年博世成立了第一个学徒班至今，一百年来学徒制已经为博世在全球的工厂培养了超过十万名的生力军。
2007年，博世第一个中国学徒培训中心在苏州成立。
博世学徒制特点：
一、培养流程生产化
博世学徒制更像一个融入了全面质量管理的生产流程，包括了“订单－采购－生产－检验－交付”所有环节，只不过它最终交付的产品是出徒的“学徒”。
二、培训方式任务化
所有学徒培训项目都是任务导向，模拟的是学徒今后工作中可能遇到的任务，强调将流程观念牢牢植根于学徒脑中。
三、学习过程自主化
师傅（教师）有意识地培养学徒自学和自己解决问题的能力，鼓励他们去摸索尝试，而自己只是作为辅助人员旁观。
四、技术头脑商业化
用“微公司”模拟真实的企业运营流程，由学徒自主管理。学徒将独立运作整个“微公司”，了解真正的生产运营和商业运营环境。
走上工作岗位的博世学徒，对质量和标准更一丝不苟，他们更能从客户角度考虑来解决问题，也给团队注入了新知和学习动力。
每个员工在博世都有三条发展道路：成为人员管理者，成为项目管理者，或成为专家型人才。学徒更多的是选择第三条道路——成为某一领域的专家。
为此，博世会从三方面下功夫：
一、勾画职业前景
在招生时就为学徒描绘职业发展道路。
二、寻找志同道合者
在选拔时挑选与企业价值观契合的学生。
三、磨合调整
在第三年在岗实习时为学徒提供与未来部门同事和老板磨合的机会。
参观剪影
三体文明
15:30-17:30
特邀导师复盘《企业人才战略》
三体文明
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课堂小笔记
人才发展的规律：
人才发展的主要关注点：
1、基层人才：提升专业技能、提升业绩、基础管理技能培训
2、中层人才：管理技能培训、开始通过教练学习、通过轮岗提升领导力技能
3、高层人才：通过在职锻炼提升领导力、通过教练促进反思，内化领导力、抓住机遇转岗
励衿对于领导力发展的基本逻辑：
70%来自于亲身实践：天赋潜力、经历、工作实践
20%来自于向他人学习：反馈、教练、观察
10%来自于理论学习：课堂培训、阅读
另外：25%来自艰难困苦
影响绩效的内在因素：
1、动机需求：你的人生需要什么？
2、价值观：对你而言，什么是最重要的？
3、个性天赋：你的情绪、思维、行为模式（自然而然、反复出现的）
4、行为：你将事情做好的一系列动作（技能）
5、绩效：你最组织的贡献
复盘剪影
三体文明
行程安排（08月04日上午）
9:00-10:00
三星工厂参观（全程禁止拍照）
10:00-11:30
交流主题《三星的文化和企业变革》
三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，成长为“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星电子是旗下最大的子公司，是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。三星旗下30多家公司中已有 23 家在中国投资，中国三星在华设立的机构有155个，雇佣员工数量达102000余名，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织 、广告等诸多领域。
电子是中国三星最大的业务部分。中国三星电子在北京、天津、上海、江苏、广东、成都、山东、海南、辽宁、香港、台湾等地区设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及 IT 产品等。另外中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。
伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经旱现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动—新经营。他接连推出了系列措施推进这 一变革：
1、在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。
2、在变革目标方面，明确三星的目标是全球超企业。
3、在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
4、在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。
5、在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要开始从自己开始变化。
6、在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。
7、提出建立符合时代精神的企业文化。
行程安排（08月04日下午）
13:00-16:00
交流主题《韩国制造业人才开发与培训体系建设》
课堂小笔记
1、三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位
三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。
2、投入巨额培训费用
三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。
三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3-4人。3、建立著名的三星人力开发院
三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。
4、创办独具一格的总裁学校
三星集团还开办了“总裁学校”。三星的所有高级管理人员都要在总裁学校接受6个月的培训：前三个月在本国接受培训，后三个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训，努力使高级管理人员具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中取胜。
5、持续开展新员工培训在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期六周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。培训地点往往在偏僻的培训中心内。对于外国的分支机构，三星公司要求一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。
6、员工必须进行再培训
三星公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，员工每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。三星公司还大力推行“海外人才三星化”战略，与国外许多著名大学合作培养高素质的各类管理人才。与此同时，他们还在全球各地建立各种培训机构，对当地的三星员工进行深入而系统的教育，以帮助他们理解三星公司的经营理念和企业文化，进一步增强他们对三星公司的认同感和荣誉感。
7、推行地域性专家培养制度
三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度“地域性专家培养制度”，把国内学习和国外实践有机地结合起来。
8、实施技术经营管理硕士制度
李健熙认为，理工科人才要在将来成为最高经营者，不仅要懂得技术，还要懂得经营。
9、公益活动成为员工必修课程
三星管理者的长期目标是要使三星成为世界上最受尊敬的企业之一。如今，公益活动已经被列为三星新员工入门培训的必修“课程”，主要是灌输三星公益理念，体验三星的公益活动，这是三星员工必须承担的义务，必须经历的一个阶段。
学员反馈
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