8月25日，周末的夜晚本是休闲的好时光，但这里却座无虚席。第三届中国社会办医与医院管理高峰论坛之圈子夜话——医院运营管理专场高朋满座，在北京大学国际医院（以下称北大国际医院）运营部主任吴昊的主持下，来自北大国际医院、清华长庚医院、西安交通大学第一附属医院（以下称西安交大一附院）的管理大咖向与会的百余名“好学者”分享了医院运营管理的那些事儿。
北大国际医院：管理者应以服务医者达到服务患者目的
北大国际医院行政院长俞红霞“带头”分享了医院运营管理的经验，表示秉承“以人为本”的管理理念，管理者应“以服务医者达到服务患者目的”。
经验一：创新与升级
医院运营管理无论从形式及内容上，都需要不断更新，适应时代变化。随着医疗市场竞争日趋激烈，向精细化管理要效益，是目前所有医院管理者面临的共同问题。无论是成熟的规模化三甲医院，还是刚建立的新型医院，面临的运营问题有共性，但又各不相同。现代医院管理模式不断更新，逐渐颠覆既往以分配为导向医院运营管理模式，更重视以数据为导向，关注过程管理。不同医院运营管理模式各不同，不同医院发展阶段关注焦点不同，不同政策导向，更需要“随机应变”，提前布局，才能跑赢市场。只有不断的创新与升级，才能适应政策及市场的变化，促进医院的发展。
经验二：协同与分享
医院的运营管理在实施过程中强调良好的协同与分享。运营管理中数据分析离不开各学科、各部门协同，而运营目标实施需要各部门步调一致的配合，良好的沟通是实现目标的基础。而结果分享，无论目标是否达成，都需要持续关注，不断改进。此外，运营管理方法及内容需要不断调整，医院之间横向交流能够相互借鉴，共同提高。因此，无论是内部协同还是外部分享对医院运营管理部门能力提升起着积极作用。运营管理需要在沟通中提升，在分享中升华。
圈子夜话4现场
经验三：权利与责任
作为医院运营管理者，拥有一定的权力，但更多的是被赋予更大的责任。如何正确区分权利和责任，需要贯穿工作始终。运营管理部门能够为医院最高决策者提供数据及决策支持，因此，严谨、公正、前瞻性、统筹兼顾，是对运营部门提出高要求。而运营管理部门又是医院各科室最好反馈者，是医院运营政策直接传递者，肩负的责任大于权利。因此，在权利与责任之间，始终应该把服务好医务人员作为自己最大责任，从而服务患者。
俞红霞特别强调，作为医疗行业的运营管理者，应做好精益管理 ，为医疗从业者提供良好的可持续发展平台，不短改善医疗服务内涵，更好为患者服务。
圈子夜话4现场
“现代化经营管理理念，就是要用专业的人做专业的事”，北京清华长庚医院党委副书记、科教处处长王克霞这样总结长庚模式的精髓之处。
北京清华长庚医院党委副书记、科教处处长王克霞
经验一：设置责任中心制度
运营管理的核心制度包括责任中心制度、目标管理制度和绩效管理制度，这是医院管理基本的管理思维和逻辑。
在责任中心制度中，设置责任中心，一要明确职责划分，二是对责任中心充分授权，三要有健全的会计制度，四要有一个绩效衡量的基本标准，五是责任中心需要合理的内部转让价格，六要设立奖惩制度。此外，责任中心还分为收益中心和成本中心。责任中心分得越具体越好，越具体越容易找到责任人。
北京清华长庚医院党委副书记、科教处处长王克霞
经验二：组织管理模式体现专业化
在清华长庚医院，除了院长和副院长，所有的行政人员均为专职人员，即便是临床医学教育背景也不再兼任临床工作，并设立由医师组成的若干委员会提供决策支持，让医师专注于医教研，行政人员专注于管理工作。此外，医院的组织管理模式充分体现运营的核心，专门设立经营管理组，实施专科经理制度。
清华长庚医院的经营管理组职责范围很广，除做经营分析外，还负责绩效管理、医务作业、人事管理、设备评估、安全卫生、空间规划、资材管理、项目作业等多项工作，与临床科室相关的资源配置调度均需要经营管理组提供幕僚意见。
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经验三：Attending医师负责制
患者全医疗服务过程均由一位Attending医师全权负责，这位Attending医师是经过训练和考核具备独立医疗处置能力的医师，充分体现以病人为中心，这是医疗服务生产模式的变革，既给Attending医师自由执业的权利，同时也是给Attending医师的压力，需要服务好每一位患者，以培养更多的病患群。但是Attending医师负责制不是一个单独的制度，实际是一套以运营为核心的制度体系。在清华长庚搭配实施了包括PF医师费制度、委员会制度、职务行使权管理制度、护理平台式管理、医疗资源平台式管理、医疗质量管理制度、医师培养制度、职务晋升制度等在内的一系列制度，以保障Attending医师负责制的实施，保障医疗安全。
最后，王克霞强调，医院运营管理人才需要具备管理思维、领导力、学习力、沟通力等多项素养，但首先要具备的是仁心，因为医院运营管理人才的工作是围绕人的生命和健康展开的。
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西安交大一附院：借力管理工具做精细化管理
西安交大一附院运营管理部副部长左煌表示，做精细化医院，公立医院也很努力。
西安交大一附院运营管理部副部长左煌
经验一：参谋部定位
医院运营管理部的定位好比参谋部，需要将政策汇集起来，讨论的是经营的业绩，目标是提高效率。运营管理部的定位首先是服务，其次是沟通，最后是创新。
运营管理部还负责资源的优化配置，负责人财物。在西安交大一附院，如果有一线分院要托管，首先是小组立项，拿来这家医院所有的财务报表、人力资源、经营绩效、服务量等，先测算，再向院务会提交报告并给出建议，院领导会做最后决定，最终的实施阶段归运营管理部负责。
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经验二：善用管理工具
以科学的方式去计算科室的资源投入、人力资源投入等，把目标从医院下到科室，从科室下到个人。下达科室后，医院会对科室进行不断的检查和评估，适时进行动态调整，目标也随之变化。
同时，医院会划分产权和明确责任，使用管理工具完成诸多指标。例如利用BI系统助力运营，BI系统能以每五秒的速度更新，这样医院就可以明确知道诊室哪个时间段是高峰期。
“如果做的事情对患者有益、对医院发展有益就要去做。在服务方面，我们学的是同仁堂真材实料的坚持和海底捞的极致服务。”左煌说。
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