他是美国最具创新力，也最令人生畏的企业领导者。3年来，他已成为世界有史以来最富有的人。现在，他对《福布斯》表示，自己的发展之路才刚刚开始。
世界首富贝佐斯的个人身价接近1600亿美元。图片来源：视觉中国
亚马逊和美国其他科技巨头不同，没有传统意义上的园区。该公司在全球共有57.5万名员工及高管，其中有约4.5万名在西雅图供职，工作地点分布在市中心无数的高层建筑和南湖联盟区。实际上，公司创始人及首席执行官杰夫·贝佐斯在哪，公司的“总部“就在哪。
目前，“总部”在第一天大厦(Day 1 Tower)。大楼的名字来自贝佐斯始终强调的理念：相对而言，互联网的发展依然处于“第一天”，因此亚马逊也可以说是刚刚起步。
想要发表此番发言而忍住不笑，越来越难。毕竟，公司的销售额、利润和股价都在大涨。其中，股价已经在过去3年上涨了270% ，在过去12个月上涨了103%，亚马逊的市值正在逼近世界市值最高的苹果公司（9月4日收盘，亚马逊市值触及1万亿美元）。在此期间，贝佐斯的个人身家净值已经接近1,600亿美元，成为了世界首富，远超其他富豪。
然而，从贝佐斯的描述来看，亚马逊就像是一家刚刚闪亮登场、完成A轮融资的初创企业。他说：“实际上，市场的规模没有止境。”贝佐斯的袖子卷着，前臂像大力水手一样健壮。人到中年，贝佐斯还在练习举重。这样，54岁的他才有这种成果。
贝佐斯对企业增长的看法来自于两个“超级幸运”的因素共同起作用：零售市场是亚马逊最初的主场，规模达“好几万亿”;贝佐斯称，云计算市场也有这个规模，而Amazon Web Services (AWS)正是该市场的先行者。贝佐斯说：“市场有限的行业各种各样。但是，我们没有这个问题。”今年，亚马逊的营收应当能够达到2,100亿美元。
贝佐斯可谓全球最令人生畏的商人，他的“释放”应该让所有企业家警醒。贝佐斯雷厉风行，目光长远。但是，他最大的长处体现于过去几年——他推动亚马逊转型，大举进入相近业务领域(一些业务领域的相近性后来才显现出来)。成果可以量化：8年来，《福布斯》一直对创新公司进行排名。最近，我们与数名管理学教授合作，希望选出美国最具创新力的企业领导者。该评选的方法有四方面，结合考虑公众声誉和影响力、价值创造及投资者认为高管能带来价值，所以愿意支付的溢价。贝佐斯在该评选中位列第一。
去年，笔者与沃伦·巴菲特进行过交流。当时，笔者问巴菲特，观察市场近80年来，认为哪位企业家的思想最令人印象深刻。当时，这个问题没有设限。巴菲特表示：“杰夫·贝佐斯过去的成绩和未来可能做的事情或许在我所见所闻中最令人瞩目。这是因为，贝佐斯同时拿下了两个主要行业，实际上已经成为了行业领军者，正在重新定义这两个行业的内涵。他的业务规模巨大，依然实现了成功。可以说，贝佐斯就在竞争对手的眼前做到了这一切。”
贝佐斯和巴菲特指的是零售业和云计算。实际上，贝佐斯的“释放”体现的领域远远多于这两个行业。
首先，虽然亚马逊因为强调增长比利润更重要而闻名，但是拜AWS之赐，现在该公司正在大笔捞金。贝佐斯也在市场上形成了口碑，基本可以任意将利润再投资。其次，亚马逊需要扩大规模来实现增长，因此该公司必须保持积极进取。最后，亚马逊主导了零售和数字商业服务。这两个行业与几乎其他所有行业都有联系。
现在，贝佐斯已经具备了条件，认为哪个业务能创造价值，几乎都可以作为相近业务进入。贝佐斯在至少4个市场做着几十亿美元的生意——健康、娱乐、消费电子和广告。目前还没有畏惧亚马逊的公司有很多都属于上述领域。上述四个行业要么达到了贝佐斯所指的“万亿”规模，要么接近这个规模，这也并非偶然。
“杰夫·贝佐斯过去的成就或许在我所见所闻中最令人瞩目。”
在第一轮互联网时代，贝佐斯的先驱接受并发扬了“公开做项目”的做法。贝佐斯则一直认为，隐秘行动有好处。他将新项目隐藏在总的费用中，假装对快速发展，受人欢迎的领域不感兴趣。
贝佐斯的知名度日益提高，他自己在公众场合讲话和接受采访的次数却日益稀少(虽然，他是《华盛顿邮报》的拥有者)。特朗普曾在推特上敲打贝佐斯和《华盛顿邮报》，贝佐斯却拒绝谈论特朗普。不过，他显然知道，自己成为了被针对的目标。
贝佐斯的广告业务正在崛起，他一直强调企业要学习。不过，被问及自己会不会从Facebook去年的经历中学到东西时，贝佐斯提供的答案简单、精明、出乎意料——他回答道：“不会。”他沉默了几秒钟，强调自己不想谈论此事。至于亚马逊会否成为数据公司，贝佐斯也提供了类似的回答。贝佐斯回答：“我从没有真的从那个角度看亚马逊。”不过，数据也是贝佐斯旗下公司的驱动力量。接着，贝佐斯重复了先前准备的发言。在采访者指出，它至少是一种工具时，贝佐斯很快插话道：“它是多种工具之一。”
贝佐斯利用上午的时间，向《福布斯》介绍了自己如何引导创新，选择扩张的领域。在这个过程中，亚马逊未来的路线图也浮现了出来。考虑到亚马逊的规模，该公司既纵向发展，又横向发展。两个方向的发展都表明，颠覆性成果将进一步大量产生。即使是5年前，贝佐斯似乎还满足于仅仅什么都销售，什么消费者都服务，因此成为多数零售商和批发商的大敌。但是，贝佐斯是创新大师，拥有一个终极调色板——他可以选择任何行业描绘创新的图画。
日常贝佐斯。
在这个“释放”的时代，亚马逊最重要的词就是“行”。贝佐斯对传统的企业层级进行了正确的阐释。他说：“假设，一名初级管理人员有了一个想法，希望尝试一下。他得说服自己的老板，说服老板的老板，说服老板的老板的老板，以此类推。整个链条上，只要有一个人说个‘不’字，整个想法都会被毙掉。”正因为这个原因，灵活的初创企业才能够干掉固步自封的恐龙企业：即使19个创投人说不行，只要第20个创投人说行，一个颠覆性的想法就能成为现实中的企业。
相应地，贝佐斯对亚马逊的结构设计也着重确保“说‘行’的途径有多条”，尤其是做好“双向门”。“双向门”指的是，一些决定往往是根据逐步改进做出的，如果实践证明不明智，则可以撤销。员工有了想法，可以在公司内部宣传，能给绿灯的高管很多。杰夫·威尔克(Jeff Wilke)长期担任贝佐斯的左膀右臂，负责亚马逊的消费和零售业务。威尔克说：“他和我们都知道，要发明试验，就必然会有些失败。从一定程度来讲，我们还是赞赏这一点的。实际上，我们希望这种现象能遍地开花。杰夫不需要审查，我也不需要审查。”
还有一些想法有更大规模，而且是呈纵向发展——即所谓的“单向门”，会改变公司前进的方向。对于这些想法，贝佐斯自诩为“首席减速官”。他在意三点。首先，原创性。他说：“我们的想法必须与众不同，提供的产品服务不能和别人一样。”第二，规模。“多年来，我们打造了规模巨大的业务，这是一件幸事。假设一些想法有效，但是规模很小，我们就不能把精力放到这种想法上。最后，硅谷水平的投资回报。“即使规模巨大，依然要有良好的投资回报。”
贝佐斯说，归根结底，满足这三个条件的想法都属于以下两种模式之一。一些想法总结客户需求。例如，商家发现了人们的某种行为，便尝试为其提供某种产品。另一些想法则展望未来——商家知道如何做有价值的事情，接下来要寻找顾客。
亚马逊最终以后一种形式诞生，成长为巨头企业。贝佐斯专注特色领域起家，本来很容易走全力做全球数字书店这条路。做工艺品的易集(Etsy)，经营鞋类的美捷步(Zappos)就是如此(自然，该公司现为亚马逊所有)。不过，卖书方面做好了，贝佐斯还认为他可以利用存货管理、推荐引擎等能力，进入相近邻域：先是音乐和DVD，然后是玩具和电子，最后几乎是所有可以零售的产品。然后，他大胆(且成功地)利用对上述领域的了解，向原本是亚马逊竞争对手的独立卖家开放亚马逊平台。
凭借这一手，贝佐斯为零售业带来了变革，在山姆·沃尔顿，艾伦-蒙哥马利-沃德，美国西尔斯罗巴克公司朱利叶·斯罗森沃尔德等零售业领军者的行列中稳稳地占据了一席之地。
故事似乎应该到此就结束了。但是，作为西方世界主要的在线零售商，亚马逊还在着手解决很大的技术和物流问题。贝佐斯并不将这些技术视为对核心业务的锦上添花，而将其本身也视为业务。公司对兼职开发人员有内在需求，于是产生了Mechanical Turk——世界上最早的临时工作众包平台之一;建立十分高效的配送基础设施，亚马逊物流(Fulfillment by Amazon)服务因此诞生;要管理每笔买单的收款， Amazon Pay因此出现。最重要的是，随着亚马逊开始形成在云端存储数据的强大能力，贝佐斯认识到，其他商家可能也想在那里储存数据。2017年，AWS营收175亿美元。
甚至面向顾客的概念也能创造技术红利。以Kindle阅读器为例，这是在2007年，亚马逊初次涉足硬件。加入亚马逊前，威尔克曾在联合信号公司(AlliedSignal)供职。威尔克回忆道，自己曾向董事会抗议。他说：“我提出，‘我不同意。我觉得预计交付日期很可能赶不上。投资效益会太低，产能会不足，消费者会失望。硬件很难做，我们是软件公司’”。
“杰夫说道：'好吧，我承认这一切都会发生。不过，我依然觉得，对我们公司来说，做好硬件这个愿景是正确的。所以，我们需要开始学习’”。他们也是这样做了。对亚马逊来说，Kindle是一款浪漫化的产品。它代表了公司向着硬件方面的突破，同时也回归了公司的本源——书籍。Kindle没有彻底改变公司，后来还有硬件项目失败。例如，Fire智能手机损失惨重。然而，贝佐斯的决定也最终促成了Amazon Echo智能音箱的诞生。这款音响是真正的颠覆性产品。
贝佐斯笑着说道：“今天，我们有很多硬件经验，但在当时，我们并不具备那些技术。得有耐心，学技术没有所谓适时，需要时间来真正开花结果。”。换句话说，如果你研究亚马逊目前在学的技术，你会明白它即将要卖什么。
现在，贝佐斯正在学习医疗保健领域的情况。这是美国最大的产业，占GDP18%，也是效率最低的产业之一。去年，贝佐斯、巴菲特以及摩根大通CEO杰米•戴蒙一起宣布，三家公司将合作设立一个非盈利机构，聘请备受瞩目的CEO阿图·葛文德(Atul Gawande)管理，为自家员工提供质优价廉的医疗服务，希望模式可推广，可复制。这不是小事：这三家公司的员工有120万人，再加上他们的家属，该项目就像是在俄勒冈州或康涅狄格州推行一个人人覆盖的医疗试点。
亚马逊股价示意图。
对于亚马逊的意图，贝佐斯非常坚决。没等问题问完，他插话道：“这是一个非盈利项目，你们知道，这非常不同。 ”巴菲特和他观点一致，几个月前已经向笔者解释过：“声明发出后，人们纷纷找我们，说‘我们也要加入’。我们回答说：‘你们不用加入，如果我们取得了成果，用我们的就好。 ” 巴菲特又说：“关键是‘如果我们取得了成果’。就像哥伦布启程远航，我们不知道到底要去哪里。但我们希望能发现新大陆，不必航行到世界尽头，掉下去(译注：古人认为世界是平面，海的尽头是深渊)。”
但即便他们驶出世界尽头，贝佐斯也是赢家。毕竟，健康产业占到美国国内经济约五分之一，亚马逊的技术可以通过参加该倡议得到历练。贝佐斯表示：如果与巴菲特和戴蒙的合作取得了突破，“仍然属于那个非盈利机构”，但是“每家公司都可以做自己的项目”。贝佐斯已经开始这么做了。6月，亚马逊同意支付近10亿美元收购PillPack。后者是一家初创企业，递送预先装在袋子里的日常处方药。这正是亚马逊擅长的：物流、定制、可靠。这是亚马逊进入医疗领域中的又一次尝试。
贝佐斯也在学习广告业务。亚马逊最近一个季度的业绩中有一个惊人的数字：今年广告收入即将超过80亿美元，几乎是去年全年的2倍。为什么不呢?谷歌可能知道你有兴趣买什么，Facebook可能推断出你倾向于买什么，但亚马逊知道你事实上买了什么，甚至你是否透露出购买意向。
各种问题随之出现。贝佐斯声情并茂地谈论他对消费者的关注，但很少有消费者希望成为更多广告的目标。贝佐斯说，亚马逊与客户之间建立的信任将保证公司不越线;而客户的怀疑反而也有好处。他说：“信任有巨大价值，你永远不会做任何事情去伤害信任。有了信任，业务才能扩展”。如果贝佐斯沿着这条线走下去而不越界，那么不难想象，Facebook-谷歌双头垄断的广告格局将打破，亚马逊将与他们三分天下。
贝佐斯说：“有了信任，业务才能扩展。”
Amazon Go(亚马逊无人超市)。
西雅图高楼林立，漫步其中，能看到Day 1 Tower底部凸出的一家食品商店，是亚马逊街区最有意思的建筑(公司还有一个令人目眩的“生物圈”，作为公司的公共空间。笔者向它表示歉意)。去年，亚马逊斥资130亿美元收购全食超市。但是，这只能是亚马逊第二有趣的食品项目。排在第一的是Amazon Go(亚马逊无人超市)，这是一个1,800平方英尺的试验场所，可以顺利采购实体商品，1月份开放。
Amazon Go是食品商店，也是全公司最具亚马逊特色的项目。贝佐斯一直强调节俭，他的员工(还有几个西雅图本地人和游客)就在这里买午饭。从亚马逊购买午饭，就为公司提供大量数据，助其完善功能。更为重要的是，Amazon Go证明了，把亚马逊不同门类的种种业务结合在一起，可以实现什么成果。
Amazon Go整合了从其他途径获得的各种知识，比如在全食超市购物的信息;再比如，亚马逊将日益精细的算法和硬件能力应用于人工智能、摄像头和传感技术等，这些技术结合就得出货架上拿走了(然后放回了)什么，谁拿的;还有Amazon Pay——只要公司APP登记输入的信息，Amazon Pay就可无缝衔接地处理这一交易。从这里拿走一杯巧克力牛奶让人觉得就像在入店行窃——不用排队结账，不用扫码，不用刷卡。
如果说，医疗健康和广告产业代表着亚马逊“垂直园区”的大举纵向扩张，那么Amazon Go代表着，当亚马逊将所有这些元素放在一起时，横向组合可以得到什么成果。
其中最重要的是Prime。归根结底，Prime是一种营销工具，鼓励消费并产生重复订购收入(2017年预计100亿美元)，类似于好市多(Costco)和 BJ’s Wholesale等仓储会员店。但是，Prime在发展的过程中，迅速成为了向1亿多订购用户提供大量优惠和特权的渠道。这些优惠衍生出无数新的相近领域和业务条线。
Prime解释了为什么亚马逊开始与Netflix公司竞争，预计今年将在斥资50亿美元打造节目，如备受好评的《了不起的麦瑟尔夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)续篇等。“Prime 会员日”(Prime Day)活动则一年举行一次，为会员提供专享优惠，每年持续36小时。今年7月，活动参与者豪掷数十亿美元，购买了超过1亿件商品。仅仅三年内，Prime 会员日已变成了一个购物节，其热度仅次于黑色星期五和网络星期一。亚马逊也利用参加Prime来吸引外围零售商为亚马逊物流付更多的钱。
Prime也支持了亚马逊的实体经营战略。Prime的当天递送和提货服务要求有更多实体店，这反过来有助于亚马逊在之前没有理由进入的各个领域扩张。例如，食品容易腐坏，原本不适合亚马逊传统经营模式。虽然做了多年的书店杀手，公司却在11个州有16家长期Amazon Books书店。最近，亚马逊还在西雅图开了第二家Amazon Go便利店。贝佐斯说：“它们必须有特色，有新意。 如果您关注我们的实体店策略，就能看到(特色和新意)。 ”
简而言之，Prime已变成亚马逊的中枢神经，连接着公司的一切，为亚马逊提供走向新市场的路径，还能最大限度地发挥核心零售业务的潜力，同时本身并不独立。贝佐斯说：“它与我们提供给消费者的产品和服务完全捆绑一起，不可能成为独立业务。”
同样地，正如Amazon Go的例子一样，从云端到零售等产品线以前看起来与彼此完全不同，未来则将越来越多地由人工智能进行连接。例如，杰夫·威尔克曾提出一个根本问题——亚马逊是硬件公司还是软件公司。大获成功的Echo却使这个问题没有实际意义。Echo是一款硬件设备，配有AI驱动的软件。这款产品的成绩包括：推动了亚马逊的零售销售，发挥了亚马逊的内容实力等。贝佐斯说：“比起很多其他技术，机器学习最有趣的一点就是横向的发展前景。无论是各类企业还是政府，还是其他任何事物，都能够得到自我改善。”
亚马逊第二总部 “HQ2” 的选址一事得到了大肆宣传，亚马逊内部人员依旧称，选址将在年底结束。第二总部也体现了亚马逊的横向发展前景。(《福布斯》估计会选择在华盛顿特区，因为贝佐斯一直在这里设有基地，配有人才、物流、可以接近有影响力的人;除华盛顿特区外，弗吉尼亚州和马里兰州郊区也进入了初选名单。这样，贝佐斯还可以使同一个大都会地区的三个地方政府互相竞争，从而获得最大的实惠)。
贝佐斯说，地域对亚马逊越来越无关紧要。他认为，当各个团队需要合作时，“所需要的就是偶尔开会，制定未来路线图。”他又说道：“如果组织合理，大家根本不需要在同一栋建筑，同一个城市，甚至同一个时区工作。毕竟，可以按照路线图工作。”
请注意，那个路线图“几乎就是贝佐斯工作的全部”，日常业务工作则被下放。长远思维是亚马逊的特点，来自于AWS的丰沛收入使得贝佐斯可以在利润率微乎其微的状态下、以无懈可击的效率运营庞大的零售主业，并投资于与其相距遥远的领域。贝佐斯说道：“我很少被眼前的事情缠住。我会超前工作2-3年，我的高管团队中大多数成员也如此。 ”
“季度收益公布之后，朋友们祝贺我，‘干得好，这个季度不错’，我回答说，‘谢谢，但这是3年前的规划’，我现在关注的是2021年的那个季度。”
正是这种思维模式，令多个行业的公司生畏。贝佐斯说：“我提出想法。我们可以坐在这里，有一个想法;我也可以在一个小时之内往白板上写100种想法。如果我一个星期没有开头脑风暴会，就会向办公室里的同事抱怨，‘伙计们，来帮帮我’。”
美国企业请注意，要么创新，要么杰夫·贝佐斯替你创新。
译 Judy，Joe
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