他是美國最具創新力，也最令人生畏的企業領導者。3年來，他已成為世界有史以來最富有的人。現在，他對《福布斯》表示，自己的發展之路才剛剛開始。
世界首富貝佐斯的個人身價接近1600億美元。圖片來源：視覺中國
亞馬遜和美國其他科技巨頭不同，沒有傳統意義上的園區。該公司在全球共有57.5萬名員工及高管，其中有約4.5萬名在西雅圖供職，工作地點分佈在市中心無數的高層建築和南湖聯盟區。實際上，公司創始人及首席執行官傑夫·貝佐斯在哪，公司的“總部“就在哪。
目前，“總部”在第一天大廈(Day 1 Tower)。大樓的名字來自貝佐斯始終強調的理念：相對而言，互聯網的發展依然處於“第一天”，因此亞馬遜也可以說是剛剛起步。
想要發表此番發言而忍住不笑，越來越難。畢竟，公司的銷售額、利潤和股價都在大漲。其中，股價已經在過去3年上漲了270% ，在過去12個月上漲了103%，亞馬遜的市值正在逼近世界市值最高的蘋果公司（9月4日收盤，亞馬遜市值觸及1萬億美元）。在此期間，貝佐斯的個人身家淨值已經接近1,600億美元，成為了世界首富，遠超其他富豪。
然而，從貝佐斯的描述來看，亞馬遜就像是一家剛剛閃亮登場、完成A輪融資的初創企業。他說：“實際上，市場的規模沒有止境。”貝佐斯的袖子卷著，前臂像大力水手一樣健壯。人到中年，貝佐斯還在練習舉重。這樣，54歲的他才有這種成果。
貝佐斯對企業增長的看法來自於兩個“超級幸運”的因素共同起作用：零售市場是亞馬遜最初的主場，規模達“好幾萬億”;貝佐斯稱，雲計算市場也有這個規模，而Amazon Web Services (AWS)正是該市場的先行者。貝佐斯說：“市場有限的行業各種各樣。但是，我們沒有這個問題。”今年，亞馬遜的營收應當能夠達到2,100億美元。
貝佐斯可謂全球最令人生畏的商人，他的“釋放”應該讓所有企業家警醒。貝佐斯雷厲風行，目光長遠。但是，他最大的長處體現於過去幾年——他推動亞馬遜轉型，大舉進入相近業務領域(一些業務領域的相近性後來才顯現出來)。成果可以量化：8年來，《福布斯》一直對創新公司進行排名。最近，我們與數名管理學教授合作，希望選出美國最具創新力的企業領導者。該評選的方法有四方面，結合考慮公眾聲譽和影響力、價值創造及投資者認為高管能帶來價值，所以願意支付的溢價。貝佐斯在該評選中位列第一。
去年，筆者與沃倫·巴菲特進行過交流。當時，筆者問巴菲特，觀察市場近80年來，認為哪位企業家的思想最令人印象深刻。當時，這個問題沒有設限。巴菲特表示：“傑夫·貝佐斯過去的成績和未來可能做的事情或許在我所見所聞中最令人矚目。這是因為，貝佐斯同時拿下了兩個主要行業，實際上已經成為了行業領軍者，正在重新定義這兩個行業的內涵。他的業務規模巨大，依然實現了成功。可以說，貝佐斯就在競爭對手的眼前做到了這一切。”
貝佐斯和巴菲特指的是零售業和雲計算。實際上，貝佐斯的“釋放”體現的領域遠遠多於這兩個行業。
首先，雖然亞馬遜因為強調增長比利潤更重要而聞名，但是拜AWS之賜，現在該公司正在大筆撈金。貝佐斯也在市場上形成了口碑，基本可以任意將利潤再投資。其次，亞馬遜需要擴大規模來實現增長，因此該公司必須保持積極進取。最後，亞馬遜主導了零售和數字商業服務。這兩個行業與幾乎其他所有行業都有聯繫。
現在，貝佐斯已經具備了條件，認為哪個業務能創造價值，幾乎都可以作為相近業務進入。貝佐斯在至少4個市場做著幾十億美元的生意——健康、娛樂、消費電子和廣告。目前還沒有畏懼亞馬遜的公司有很多都屬於上述領域。上述四個行業要麼達到了貝佐斯所指的“萬億”規模，要麼接近這個規模，這也並非偶然。
“傑夫·貝佐斯過去的成就或許在我所見所聞中最令人矚目。”
在第一輪互聯網時代，貝佐斯的先驅接受併發揚了“公開做項目”的做法。貝佐斯則一直認為，隱秘行動有好處。他將新項目隱藏在總的費用中，假裝對快速發展，受人歡迎的領域不感興趣。
貝佐斯的知名度日益提高，他自己在公眾場合講話和接受採訪的次數卻日益稀少(雖然，他是《華盛頓郵報》的擁有者)。特朗普曾在推特上敲打貝佐斯和《華盛頓郵報》，貝佐斯卻拒絕談論特朗普。不過，他顯然知道，自己成為了被針對的目標。
貝佐斯的廣告業務正在崛起，他一直強調企業要學習。不過，被問及自己會不會從Facebook去年的經歷中學到東西時，貝佐斯提供的答案簡單、精明、出乎意料——他回答道：“不會。”他沉默了幾秒鐘，強調自己不想談論此事。至於亞馬遜會否成為數據公司，貝佐斯也提供了類似的回答。貝佐斯回答：“我從沒有真的從那個角度看亞馬遜。”不過，數據也是貝佐斯旗下公司的驅動力量。接著，貝佐斯重複了先前準備的發言。在採訪者指出，它至少是一種工具時，貝佐斯很快插話道：“它是多種工具之一。”
貝佐斯利用上午的時間，向《福布斯》介紹了自己如何引導創新，選擇擴張的領域。在這個過程中，亞馬遜未來的路線圖也浮現了出來。考慮到亞馬遜的規模，該公司既縱向發展，又橫向發展。兩個方向的發展都表明，顛覆性成果將進一步大量產生。即使是5年前，貝佐斯似乎還滿足於僅僅什麼都銷售，什麼消費者都服務，因此成為多數零售商和批發商的大敵。但是，貝佐斯是創新大師，擁有一個終極調色板——他可以選擇任何行業描繪創新的圖畫。
日常貝佐斯。
在這個“釋放”的時代，亞馬遜最重要的詞就是“行”。貝佐斯對傳統的企業層級進行了正確的闡釋。他說：“假設，一名初級管理人員有了一個想法，希望嘗試一下。他得說服自己的老闆，說服老闆的老闆，說服老闆的老闆的老闆，以此類推。整個鏈條上，只要有一個人說個‘不’字，整個想法都會被斃掉。”正因為這個原因，靈活的初創企業才能夠幹掉固步自封的恐龍企業：即使19個創投人說不行，只要第20個創投人說行，一個顛覆性的想法就能成為現實中的企業。
相應地，貝佐斯對亞馬遜的結構設計也著重確保“說‘行’的途徑有多條”，尤其是做好“雙向門”。“雙向門”指的是，一些決定往往是根據逐步改進做出的，如果實踐證明不明智，則可以撤銷。員工有了想法，可以在公司內部宣傳，能給綠燈的高管很多。傑夫·威爾克(Jeff Wilke)長期擔任貝佐斯的左膀右臂，負責亞馬遜的消費和零售業務。威爾克說：“他和我們都知道，要發明試驗，就必然會有些失敗。從一定程度來講，我們還是讚賞這一點的。實際上，我們希望這種現象能遍地開花。傑夫不需要審查，我也不需要審查。”
還有一些想法有更大規模，而且是呈縱向發展——即所謂的“單向門”，會改變公司前進的方向。對於這些想法，貝佐斯自詡為“首席減速官”。他在意三點。首先，原創性。他說：“我們的想法必須與眾不同，提供的產品服務不能和別人一樣。”第二，規模。“多年來，我們打造了規模巨大的業務，這是一件幸事。假設一些想法有效，但是規模很小，我們就不能把精力放到這種想法上。最後，硅谷水平的投資回報。“即使規模巨大，依然要有良好的投資回報。”
貝佐斯說，歸根結底，滿足這三個條件的想法都屬於以下兩種模式之一。一些想法總結客戶需求。例如，商家發現了人們的某種行為，便嘗試為其提供某種產品。另一些想法則展望未來——商家知道如何做有價值的事情，接下來要尋找顧客。
亞馬遜最終以後一種形式誕生，成長為巨頭企業。貝佐斯專注特色領域起家，本來很容易走全力做全球數字書店這條路。做工藝品的易集(Etsy)，經營鞋類的美捷步(Zappos)就是如此(自然，該公司現為亞馬遜所有)。不過，賣書方面做好了，貝佐斯還認為他可以利用存貨管理、推薦引擎等能力，進入相近鄰域：先是音樂和DVD，然後是玩具和電子，最後幾乎是所有可以零售的產品。然後，他大膽(且成功地)利用對上述領域的瞭解，向原本是亞馬遜競爭對手的獨立賣家開放亞馬遜平臺。
憑藉這一手，貝佐斯為零售業帶來了變革，在山姆·沃爾頓，艾倫-蒙哥馬利-沃德，美國西爾斯羅巴克公司朱利葉·斯羅森沃爾德等零售業領軍者的行列中穩穩地佔據了一席之地。
故事似乎應該到此就結束了。但是，作為西方世界主要的在線零售商，亞馬遜還在著手解決很大的技術和物流問題。貝佐斯並不將這些技術視為對核心業務的錦上添花，而將其本身也視為業務。公司對兼職開發人員有內在需求，於是產生了Mechanical Turk——世界上最早的臨時工作眾包平臺之一;建立十分高效的配送基礎設施，亞馬遜物流(Fulfillment by Amazon)服務因此誕生;要管理每筆買單的收款， Amazon Pay因此出現。最重要的是，隨著亞馬遜開始形成在雲端存儲數據的強大能力，貝佐斯認識到，其他商家可能也想在那裡儲存數據。2017年，AWS營收175億美元。
甚至面向顧客的概念也能創造技術紅利。以Kindle閱讀器為例，這是在2007年，亞馬遜初次涉足硬件。加入亞馬遜前，威爾克曾在聯合信號公司(AlliedSignal)供職。威爾克回憶道，自己曾向董事會抗議。他說：“我提出，‘我不同意。我覺得預計交付日期很可能趕不上。投資效益會太低，產能會不足，消費者會失望。硬件很難做，我們是軟件公司’”。
“傑夫說道：'好吧，我承認這一切都會發生。不過，我依然覺得，對我們公司來說，做好硬件這個願景是正確的。所以，我們需要開始學習’”。他們也是這樣做了。對亞馬遜來說，Kindle是一款浪漫化的產品。它代表了公司向著硬件方面的突破，同時也迴歸了公司的本源——書籍。Kindle沒有徹底改變公司，後來還有硬件項目失敗。例如，Fire智能手機損失慘重。然而，貝佐斯的決定也最終促成了Amazon Echo智能音箱的誕生。這款音響是真正的顛覆性產品。
貝佐斯笑著說道：“今天，我們有很多硬件經驗，但在當時，我們並不具備那些技術。得有耐心，學技術沒有所謂適時，需要時間來真正開花結果。”。換句話說，如果你研究亞馬遜目前在學的技術，你會明白它即將要賣什麼。
現在，貝佐斯正在學習醫療保健領域的情況。這是美國最大的產業，佔GDP18%，也是效率最低的產業之一。去年，貝佐斯、巴菲特以及摩根大通CEO傑米•戴蒙一起宣佈，三家公司將合作設立一個非盈利機構，聘請備受矚目的CEO阿圖·葛文德(Atul Gawande)管理，為自家員工提供質優價廉的醫療服務，希望模式可推廣，可複製。這不是小事：這三家公司的員工有120萬人，再加上他們的家屬，該項目就像是在俄勒岡州或康涅狄格州推行一個人人覆蓋的醫療試點。
亞馬遜股價示意圖。
對於亞馬遜的意圖，貝佐斯非常堅決。沒等問題問完，他插話道：“這是一個非盈利項目，你們知道，這非常不同。 ”巴菲特和他觀點一致，幾個月前已經向筆者解釋過：“聲明發出後，人們紛紛找我們，說‘我們也要加入’。我們回答說：‘你們不用加入，如果我們取得了成果，用我們的就好。 ” 巴菲特又說：“關鍵是‘如果我們取得了成果’。就像哥倫布啟程遠航，我們不知道到底要去哪裡。但我們希望能發現新大陸，不必航行到世界盡頭，掉下去(譯註：古人認為世界是平面，海的盡頭是深淵)。”
但即便他們駛出世界盡頭，貝佐斯也是贏家。畢竟，健康產業佔到美國國內經濟約五分之一，亞馬遜的技術可以通過參加該倡議得到歷練。貝佐斯表示：如果與巴菲特和戴蒙的合作取得了突破，“仍然屬於那個非盈利機構”，但是“每家公司都可以做自己的項目”。貝佐斯已經開始這麼做了。6月，亞馬遜同意支付近10億美元收購PillPack。後者是一家初創企業，遞送預先裝在袋子裡的日常處方藥。這正是亞馬遜擅長的：物流、定製、可靠。這是亞馬遜進入醫療領域中的又一次嘗試。
貝佐斯也在學習廣告業務。亞馬遜最近一個季度的業績中有一個驚人的數字：今年廣告收入即將超過80億美元，幾乎是去年全年的2倍。為什麼不呢?谷歌可能知道你有興趣買什麼，Facebook可能推斷出你傾向於買什麼，但亞馬遜知道你事實上買了什麼，甚至你是否透露出購買意向。
各種問題隨之出現。貝佐斯聲情並茂地談論他對消費者的關注，但很少有消費者希望成為更多廣告的目標。貝佐斯說，亞馬遜與客戶之間建立的信任將保證公司不越線;而客戶的懷疑反而也有好處。他說：“信任有巨大價值，你永遠不會做任何事情去傷害信任。有了信任，業務才能擴展”。如果貝佐斯沿著這條線走下去而不越界，那麼不難想象，Facebook-谷歌雙頭壟斷的廣告格局將打破，亞馬遜將與他們三分天下。
貝佐斯說：“有了信任，業務才能擴展。”
Amazon Go(亞馬遜無人超市)。
西雅圖高樓林立，漫步其中，能看到Day 1 Tower底部凸出的一家食品商店，是亞馬遜街區最有意思的建築(公司還有一個令人目眩的“生物圈”，作為公司的公共空間。筆者向它表示歉意)。去年，亞馬遜斥資130億美元收購全食超市。但是，這隻能是亞馬遜第二有趣的食品項目。排在第一的是Amazon Go(亞馬遜無人超市)，這是一個1,800平方英尺的試驗場所，可以順利採購實體商品，1月份開放。
Amazon Go是食品商店，也是全公司最具亞馬遜特色的項目。貝佐斯一直強調節儉，他的員工(還有幾個西雅圖本地人和遊客)就在這裡買午飯。從亞馬遜購買午飯，就為公司提供大量數據，助其完善功能。更為重要的是，Amazon Go證明了，把亞馬遜不同門類的種種業務結合在一起，可以實現什麼成果。
Amazon Go整合了從其他途徑獲得的各種知識，比如在全食超市購物的信息;再比如，亞馬遜將日益精細的算法和硬件能力應用於人工智能、攝像頭和傳感技術等，這些技術結合就得出貨架上拿走了(然後放回了)什麼，誰拿的;還有Amazon Pay——只要公司APP登記輸入的信息，Amazon Pay就可無縫銜接地處理這一交易。從這裡拿走一杯巧克力牛奶讓人覺得就像在入店行竊——不用排隊結賬，不用掃碼，不用刷卡。
如果說，醫療健康和廣告產業代表著亞馬遜“垂直園區”的大舉縱向擴張，那麼Amazon Go代表著，當亞馬遜將所有這些元素放在一起時，橫向組合可以得到什麼成果。
其中最重要的是Prime。歸根結底，Prime是一種營銷工具，鼓勵消費併產生重複訂購收入(2017年預計100億美元)，類似於好市多(Costco)和 BJ’s Wholesale等倉儲會員店。但是，Prime在發展的過程中，迅速成為了向1億多訂購用戶提供大量優惠和特權的渠道。這些優惠衍生出無數新的相近領域和業務條線。
Prime解釋了為什麼亞馬遜開始與Netflix公司競爭，預計今年將在斥資50億美元打造節目，如備受好評的《了不起的麥瑟爾夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)續篇等。“Prime 會員日”(Prime Day)活動則一年舉行一次，為會員提供專享優惠，每年持續36小時。今年7月，活動參與者豪擲數十億美元，購買了超過1億件商品。僅僅三年內，Prime 會員日已變成了一個購物節，其熱度僅次於黑色星期五和網絡星期一。亞馬遜也利用參加Prime來吸引外圍零售商為亞馬遜物流付更多的錢。
Prime也支持了亞馬遜的實體經營戰略。Prime的當天遞送和提貨服務要求有更多實體店，這反過來有助於亞馬遜在之前沒有理由進入的各個領域擴張。例如，食品容易腐壞，原本不適合亞馬遜傳統經營模式。雖然做了多年的書店殺手，公司卻在11個州有16家長期Amazon Books書店。最近，亞馬遜還在西雅圖開了第二家Amazon Go便利店。貝佐斯說：“它們必須有特色，有新意。 如果您關注我們的實體店策略，就能看到(特色和新意)。 ”
簡而言之，Prime已變成亞馬遜的中樞神經，連接著公司的一切，為亞馬遜提供走向新市場的路徑，還能最大限度地發揮核心零售業務的潛力，同時本身並不獨立。貝佐斯說：“它與我們提供給消費者的產品和服務完全捆綁一起，不可能成為獨立業務。”
同樣地，正如Amazon Go的例子一樣，從雲端到零售等產品線以前看起來與彼此完全不同，未來則將越來越多地由人工智能進行連接。例如，傑夫·威爾克曾提出一個根本問題——亞馬遜是硬件公司還是軟件公司。大獲成功的Echo卻使這個問題沒有實際意義。Echo是一款硬件設備，配有AI驅動的軟件。這款產品的成績包括：推動了亞馬遜的零售銷售，發揮了亞馬遜的內容實力等。貝佐斯說：“比起很多其他技術，機器學習最有趣的一點就是橫向的發展前景。無論是各類企業還是政府，還是其他任何事物，都能夠得到自我改善。”
亞馬遜第二總部 “HQ2” 的選址一事得到了大肆宣傳，亞馬遜內部人員依舊稱，選址將在年底結束。第二總部也體現了亞馬遜的橫向發展前景。(《福布斯》估計會選擇在華盛頓特區，因為貝佐斯一直在這裡設有基地，配有人才、物流、可以接近有影響力的人;除華盛頓特區外，弗吉尼亞州和馬里蘭州郊區也進入了初選名單。這樣，貝佐斯還可以使同一個大都會地區的三個地方政府互相競爭，從而獲得最大的實惠)。
貝佐斯說，地域對亞馬遜越來越無關緊要。他認為，當各個團隊需要合作時，“所需要的就是偶爾開會，制定未來路線圖。”他又說道：“如果組織合理，大家根本不需要在同一棟建築，同一個城市，甚至同一個時區工作。畢竟，可以按照路線圖工作。”
請注意，那個路線圖“幾乎就是貝佐斯工作的全部”，日常業務工作則被下放。長遠思維是亞馬遜的特點，來自於AWS的豐沛收入使得貝佐斯可以在利潤率微乎其微的狀態下、以無懈可擊的效率運營龐大的零售主業，並投資於與其相距遙遠的領域。貝佐斯說道：“我很少被眼前的事情纏住。我會超前工作2-3年，我的高管團隊中大多數成員也如此。 ”
“季度收益公佈之後，朋友們祝賀我，‘幹得好，這個季度不錯’，我回答說，‘謝謝，但這是3年前的規劃’，我現在關注的是2021年的那個季度。”
正是這種思維模式，令多個行業的公司生畏。貝佐斯說：“我提出想法。我們可以坐在這裡，有一個想法;我也可以在一個小時之內往白板上寫100種想法。如果我一個星期沒有開頭腦風暴會，就會向辦公室裡的同事抱怨，‘夥計們，來幫幫我’。”
美國企業請注意，要麼創新，要麼傑夫·貝佐斯替你創新。
譯 Judy，Joe
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