胡侃砍
近幾年對聯想的爭議一直沒有停過，大眾對於聯想的意見集中在兩個問題上：
1、聯想在移動互動網時代沒有任何作為；
2、楊元慶高達上億的年薪與聯想持續下滑的趨勢形成嚴重反差；
直到今年5月份5G通信標準投票事件被翻出，聯想被扣上賣國賊的帽子，柳傳志更是語音喊冤，事件持續發酵聯想捲入信任危機。
聯想是不是賣國賊不重要，可能他真的不是，但在人們心目中被認為是賣國賊則很重要。
這一切的問題都來源於楊元慶掌舵期間聯想的頹廢表現，勝者為王、敗者為寇，大眾不會聽你解釋，只需要看你的結果。
無論柳傳志和楊元慶如何高調的喊口號，而經營結果是不會騙人的，企業的持續頹廢一定有原因，戰略錯誤是核心問題，而戰略錯誤的本質則來源於企業領導人，當然不止是楊元慶一個人。
而具體討論楊元慶是否是一個優秀的企業家，我認為應該分階段來看，移動互聯網之前可以稱的上優秀，但之後應該是不及格的，兩者疊加綜合來看是剛剛及格。
天檀
對企業家的評判是動態的，就目前擔任聯想集團董事長兼CEO而言，楊元慶是優秀企業家。從研究生畢業，選中了當時最前沿、草創時的計算機領域，加盟聯想，一路拼殺。既能在二三線城市小街大巷中推銷各種計算機，打印機，迅速帶起一支鐵軍；到創建聯想電腦品牌，最終把神般的國外品牌收購到自己版圖，從中國走向世界，成為世界級公司的掌舵者。
這是了不起的，值得驕傲的。
而這些年對楊元慶的爭議，主要聚焦在聯想集團發展速度變慢上，聚焦在相對位置愈來愈挫，未來堪憂。
我們都知道，聯想集團在這一兩年也焦急、急促地往人工智能方向押注、轉型，但聯想集團被視為人工智能型公司嗎？
移動互聯網時代，聯想集團有多少的收成？投資時代，聯想集團的成績如何？收購IBM PC業務，是撿了別人拋棄的，那聯想的創新又在哪？聯想手機怎麼在小米，華為，OPPO等陣營中露不出來，等等。
因此，很多人質疑說，楊元慶是個優秀的企業家嗎？
企業有它的發展週期，企業家也有他一定的成敗週期，柳傳志被定格為成功企業家已相當確定，作為聯想集團的第二代領導，楊元慶的被期望值很高，倘若一再墜落，很難讓人感覺他是多麼優秀，多麼傑出。
對企業家的評價是動態的，也是相互比較的，如若培養出崛起之聯想的第三代CEO，那在整理複雜之歷史時，確定楊元慶之優秀，也是可能的。這也是我本人尤其看好的一面。我認為，聯想集團的困局，需要大魄力地引進變革型、砍殺型CEO入局，才可反轉。
但我們可以設想，楊元慶並不會就此罷休，動態中可能也有超乎想象的反轉。
我們共同期待。
財經作家邱恆明
如果比年薪楊元慶是個優秀的ceo。
如果是對一家公司的貢獻楊元慶是一個失敗者，無論是聯想的業績，還是對支持過他們的消費者。
楊元慶接手聯想後在科技研發上，對市場引領上和同時的公司比是倒退的。
楊元慶把聯想從中國科技一哥變成了一個，人人喊打的公司。不可說不悲哀。特別是拿了鉅額高新的他。
聯想雖然還站在pc行業的前頭，但是創新乏力，手機也沒做起來，聯想的手機有可能做起來的。因為它收購了摩托羅拉手機業務。
楊元慶代領的聯想成為了眾矢之的。這裡面的錯誤和教訓，不知聯想吸取沒。現在看楊元慶依然繼續做他的聯想老大。
不過中國已經有了很多優秀的科技公司，已經不指望聯想帶給我們驕傲了。
聯想的今天和楊元慶有很大關係，一個領導人的能力決定了這個公司的高度。
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百舌說
看看聯想現在的業務現狀，PC業務老大的位置丟了，手機業務已經成了笑話，大數據、雲服務、AI這些熱門領域基本上也沒什麼拿得出手的成果，但是楊元慶還拿著一年一個億的薪水，你說他算是個優秀的企業家嗎？
楊元慶很早就進入了了聯想，後來受到柳傳志賞識，被當成接班人來培養，後來順利接了柳傳志的班，但是接班之後基本上還是在柳傳志影響力的庇護下。他接班後聯想PC業務的發展基本還是延續了柳傳志定下的戰略，楊元慶只是個執行者。手機業務曾經可以算是他自己的業績，但是現在看來要成他的敗筆了。
聯想手機在智能手機剛興起的那幾年，2010年-2013年還是可以，甚至做到過國內第二的位置，但是太依賴運營商渠道了，在互聯網手機迅速崛起的時候，聯想高層還對手機業務之前取得的成績洋洋自得，對互聯網手機一副看不懂也不想看的態度。
結果就是2014年之後聯想手機銷量迅速下滑，聯想先後搞了幾個互聯網品牌，樂檬、ZUK一開始都做的不錯，但是後來都無疾而終。後來買了摩托羅拉，想複製當年收購IBMPC業務的成功，現在證明這一策略並不成功。2017年宣佈聯想旗下手機品牌只保留摩托羅拉，今年又說要恢復聯想品牌，沒見過哪家手機公司業務變動這麼混亂的。
所以楊元慶只能算是個及格的企業家，優秀談不上。
時代科技漫談
“逆風而行”的楊元慶：7月份，我曾說過，不達到目標我就會退位。
這兩年，因為聯想集團的業績和轉型困境，讓楊元慶也陷入了一個輿論的困局。
這期間，唱衰的聲音貌似佔據了主要聲道，有些人甚至從聯想的管理、發展數落到楊元慶本人，再到行業的下行道。而大多數人在附和中指責。
去年，柳傳志曾談到楊時說：“楊元慶確實遇到了困難，但是他當時確實起到很大的功勞，所以我覺得應該客觀的看待一個人”。
文/華商韜略
【1】
楊元慶曾是令業內幾次刮目的聯想少帥。
在安徽合肥長大的楊元慶，1986年畢業於上海交通大學，並於三年後取得中國科技大學計算機專業碩士學位。同一年，他正式進入創立僅五年的聯想，做的是銷售業務員。
一線歷練了兩年多以後，楊元慶被提升為聯想計算機輔助設備部總經理，並一改零售和批發傳統銷售模式，創造了代理和分銷新模式。
由此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。通過分銷模式，計算機輔助設備部實現了銷售額年均增速超過100%，多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎”。
突出的表現讓楊元慶很快從聯想集團年輕一代中脫穎而出，而柳傳志也很欣賞，並有意加倍愛護這棵好苗子。
1993年，聯想推出自有品牌電腦後，柳傳志決定向國際PC品牌發起挑戰，將市場銷售的擔子交給楊元慶。
次年，楊元慶被委以聯想微機事業部總經理重任。那年聯想發生了太多的事，香港聯想上市；公司創始團隊出現嚴重分歧；柳傳志舊疾復發等等。這時的保持聯想發展，穩住大局的任務，落在了楊元慶身上。
那一年，楊元慶30歲。
他領導聯想微機事業部後，立即重塑管理架構；打破充斥市場的“電腦=奢侈品”的觀念，將聯想新一代電腦命名為“Economic”，主打性價比；適時導入了代理和分銷體制。
這一系列破冰式的改革，讓聯想自有品牌電腦震動了市場，也贏得了市場。
楊元慶不負眾望的走過了聯想多事的那一年，電腦市場佔有率從4%迅速提升到6%。三年後，其PC業務在中國市場佔有率達到27%，當仁不讓地成為國內第一品牌。
那是楊元慶大展身手的一段非凡經歷，同時他的性格缺點也從中顯現出來。
作為楊元慶導師的柳傳志曾評價，他很肯定楊元慶不達目的誓不罷休的上進精神，同時也對他認準道理從不妥協的做法有很多擔心。
對柳傳志的苦心，楊元慶痛定思痛徹底轉變。他曾說：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。”
正是在這樣的衝刺與修煉中，楊元慶朝著聯想需要的領導者目標不斷成長。
到2000年，他已經將聯想帶成了營收近30億美元的大型公司，創國內公司發展的一個奇蹟。這一年，美國《商業週刊》把聯想列為“全球科技百強”中的第八名。作為公司領導者，楊元慶開始被業界稱作“聯想少帥”。
2001年，楊元慶出任聯想集團總裁兼CEO。當時，他希望在未來5到10年，推動聯想進入世界500強。因此，從那時開始，他積極嘗試聯想多元化和品牌國際化運作。
楊元慶開始摸索國際化的時候，IBM與聯想的接觸就開始了。
IBM表達出售其PC業務的意向，但彼時聯想集團全年營業額僅30億美元，綜合實力有待提升。但從那時起，楊元慶就已經在扮演兩方的溝通者，直到後來收購意向確定，雙方正式交鋒。
2004年12月8日，聯想集團用12.5億美元收購了IBM PC，從規模上成為全球第三大電腦品牌廠商。
IT界曾流傳著這樣一種說法：“沒有楊元慶，聯想不敢併購IBM的PC業務。”也許有誇大，但楊元慶在其中扮演的角色舉足輕重。
這次併購後，楊元慶從聯想集團CEO變成了聯想集團董事長，但時間不久，波折再起，柳傳志迴歸。直到2011年11月2日，柳傳志正式卸任董事長一職，僅擔任聯想集團名譽主席和高級顧問，楊元慶任公司董事長兼CEO。
期間，楊元慶提出並實施了“保衛+進攻”的“雙拳戰略”，在成熟市場和新興市場執行兩種策略，成熟市場的Think業務採取防守態勢，在新興市場和全球消費業務領域主動加大進攻力度。
調整戰略和組織架構，重新打造聯想的企業文化，這個戰略實施後，到楊元慶接任，聯想集團已經成為超越戴爾的全球第二大PC廠商。
2012年，楊元慶這隻雄鷹一飛沖天，領導聯想集團晉級全球第一大PC廠商。
【2】
也是在同一年，聯想集團確定了相關的擴展業務，同時企業戰略規劃頻頻變動。
去年柳傳志在出席一次活動時表示，“戰略考慮方面，他們也是要好好吸取經驗教訓。”他們顯然指的是楊元慶帶領的聯想集團高管團隊。
2012年，宣佈了“PC+”戰略，將聯想集團的業務擴展到相關硬件領域，還在PC的後臺設備、服務器、雲服務領域同時開拓市場；
2013年，其根據業務線劃分為兩個業務集團，分別為Think業務集團和Lenovo業務集團；
2014年，聯想兩大業務集團變為四個獨立業務集團：PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和雲服務業務集團；
2015年，楊元慶將聯想集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務“三大引擎”；
2016年，聯想集團宣佈組織架構重大調整，波及旗下四大業務集團；同年，楊元慶提出“三波戰略”，分別是：核心PC業務、智能手機和數據中心業務、自然語言交互和人工智能業務；
到2017年“三波戰略”有了更新版本：保命的電腦業務（聯想PC佔整個集團收入的71%）、提升未來發展的手機業務，以及重點佈局的智能設備和“設備+雲”。
在這短短几年內，聯想一路飆升的發展局勢出現了一個大逆轉，曾經一度被人們認為將成為蘋果的挑戰者的聯想，逐漸減速，並在智能手機、數據中心市場成了落後者。
2017年四季度，聯想虧損2.89億美元。而按照全年的銷量看，惠普逆襲，再次取代聯想成為PC市場的老大。
也是從去年開始，業績的下滑等因素引發了聯想和楊元慶的輿論熱潮。這期間，唱衰的聲音好像佔據了主要聲道，有些人甚至從聯想的管理、發展數落到楊元慶本人，再到行業的下行道。
不可否認，在智能移動端火爆後，PC變成了一個老行業。但任何一個產業都有它的生命週期和發展軌跡，這個週期有美好也有不好，而且無人可以一直美好。誰能斷定PC不會再有一波好行情？
同時，聯想集團即使業績下降，依然穩在前三的位置。
而以柳傳志、楊元慶為核心的領導班子，也早已看到了轉型的重要性，而且聯想加快多元化的業務佈局的腳步，正意味著集團的調整。
2017年夏天，聯想宣佈說，準備未來4年向AI研發投入至少12億美元。楊元慶許諾說：“我們會成為AI技術的領導者，我們所開發的AI比AlphaGo更重要。”
2018開年，一次電話會議上，楊元慶發話說：“我們仍然在努力，要讓企業扭虧為盈。7月份，我曾說過，不達到目標我就會退位。我當然不想退，我只是很有信心，深信我們能達到目標。”
——END——
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華商韜略
請問他能跟企業家掛鉤嗎？哪點可以掛鉤？真正的企業家是華為創始人，福耀玻璃創始人，這些才是企業家。他，只能算是一個失敗的職業經理人，多一點都不行
林原州
是的，勿容質疑。元慶也領導聯想幹過幾場漂亮業績。眼紅鬼多在中國算很正常。
LLsSMDD
楊元慶，1964年生，聯想集團董事長兼CEO，從普通員工做起，最後坐上了聯想老大的位子，可見其有一定的能力。但楊元慶領導下的聯想集團，經營狀況一直不算好，多元化戰略失敗，國際化戰略也走的並不順心。這與楊的能力有很大的關係。
楊元慶1988年進入聯想，從銷售代表做起，負責推銷使用INTEL386芯片的SUN工作站。楊元慶交出了出色的成績單，受到了客戶們的良好評價。
柳傳志對楊元慶的良好表現特別關注，1992年，也就是楊元慶進入聯想的第四年，柳傳志提拔楊元慶為聯想集團CAD部部經理。在楊元慶的帶領下，CAD部的發展可以用驚喜二字來形容，銷售額在兩年內從3000萬元猛增到3億元。出色的業績讓柳傳志更加相信自己當初沒有看錯人。
1993年，在國外品牌大規模進入國內市場的影響下，聯想業務深受衝擊，出現了較大規模的虧損。1994年，柳傳志對內部組織架構進行了調整，任命楊元慶為新成立的微機事業部總經理。在楊元慶的努力下，在國產PC銷量持續下滑的大背景下，聯想微機事業部的銷量即大幅增長，使聯想進一步鞏固了國內品牌老大的地位。
對於楊元慶在微機事業部的表現，柳傳志這樣評價：“楊元慶今天干得這麼自如，原因是他還沒有接班時，我就放手讓他幹，而我則在一邊看。”
楊元慶的工作能力確實不錯，但也有一個毛病，就是工作以自己為主，不懂得妥協，這嚴重影響了李在公司內部的形象和地位。
為了讓楊元慶學會妥協，柳傳志曾在公司高層領導、員工面前，對楊元慶進行痛罵。為了讓楊元慶明白自己的用心良苦，柳傳志連夜給楊元慶寫信，表明了自己想讓楊做自己的接班人，並告誡楊元慶，要想成為一名優秀的企業領導人，一要有德，二要有才，同時還要有無私的品質和寬廣的心胸。柳傳志嚴厲指出了楊元慶工作中存在的缺點和不足，提出了自己的期望和要求。
在做好一切準備後，2000年，柳傳志拆分聯想，楊元慶接管聯想集團，2001年，楊元慶正式成為聯想集團董事長。
楊元慶執掌聯想集團後，制定了多元化的發展戰略，進軍網絡、軟件等市場。但聯想的多元化戰略並沒有成功，除了PC業務一枝獨秀外，其他業務全部夭折，聯想為此交了10億元的學費。2004年，聯想不得不再次進行內部調整。
2004年，聯想跌入了低俗，銷量大幅下滑。這時，IBM的PC業務正打算出售，楊元慶認為這是聯想國際化的最好機會，最終以30億美元的價格收購了IBM的PC業務，一時被稱不國際IT業蛇吞象的經典案例。
在楊元慶支持下，2006年和2008年，聯想又成為了國際奧委會全球合作伙伴，聯想的國際化之路看上去順風順水。但楊元慶交出的答卷並不光鮮，PC業務從全球第四下滑到第五，國際業務一直沒有盈利；國內業務也出現了下滑。2009年，聯想整體虧損1億美元。
沒有辦法，2009年柳傳志被迫再次出山挽救聯想的困局。
楊元慶最大的失誤，就是1億美元出售了聯想的移動業務，錯失了進軍移動互聯網領域的最好機會。柳傳志出山後，又以2億美元的價格回購了其移動業務。
2011年，楊元慶再次擔任聯想集團董事長兼CEO，此後，聯想在國際市場上又進行了大規模的收購，但這些收購大多是長期虧損或已經沒落的產業，在競爭對手紛紛進軍新業務的同時，聯想好像有點不思進取，過於固守自己的傳統業務，發展前景確實不容樂觀。
柳傳志曾這樣評價楊元慶：“（楊元慶）是一個善於在最前線親自操作的人，做董事長以後要把握住CEO來工作，他的這個個性特點怎麼樣。還有一個，他以前人是很執著的人，甚至做有些事情會有些固執，溝通不是他的最長項。”
柳傳志有一次在接受採訪的時候指出，“對於楊元慶來說，最大的考驗實際是公司治理結構方面的認識。”
從柳偉志的評價來看，楊元慶有能力，也缺點也很鮮明。
楊元慶可能是個好的將才，善於帶兵打仗，但不善於做統帥。聯想發展到今天，與楊元慶的能力有很大的關係。當然這可能有柳傳志背後掣肘的原因，但楊元慶的經營戰略、投資方向等，現在來看確實有不合理之處。
我解春秋
一是CEO必須換，包括垂簾聽政的，確實跟不上步調，定下的戰略沒有靠增的二是美國企業問題，其實中國互聯網公司基本上都是，定義為做中國市場的外資，也稱中國概念股，近2年混不下去了，倒是迴歸了兩個，360和分眾，TMD，行為惡劣更噁心，聯想也說私有化迴歸啊，我的中國心嘛
青果田園
楊元慶個人品質和能力不怎麼樣，出事時的百般辯解，不肯認錯，與廣大消費者互懟，對聯想都造成了巨大的傷害，還有那核立不倒的年薪，嚴重打擊了聯想內部研發工程師們的自尊心和積極性:一個只懂吹牛X的人的年薪是我們的數千倍，你叫我們如何有動力去研發？
