許多企業在員工激勵實踐中，都會設計一些榮譽性激勵的制度，以期達到與貨幣化激勵結合起來發揮對員工的激勵效果。
然而在榮譽性激勵的實施過程中，企業管理者們常常發現，榮譽性激勵越來越難以產生預期中的效果，甚至在一些情況下員工對榮譽性激勵似乎完全不在意。
而在如何解釋這種榮譽性激勵失效的現象上，人們常見的一種說法是將其歸結為時代的變化。
對榮譽性激勵失效原因的“誤解”
隨著市場經濟在中國的發展，中國人在社會價值觀念上的變遷，以及企業員工的績效考核結果越來越明確地與個人薪酬掛鉤，企業員工被認為越來越多地關注物質利益。
一些觀點甚至認為，這是中國社會宏觀層面價值觀在企業層面的映射，因為財富已經成為人們衡量個體成功的重要尺度，因而精神層面的激勵與貨幣化激勵手段相比，就變得不那麼重要了。
這種歸因是否能夠真正解釋榮譽性激勵的失效問題？事實上，這種歸因存在著邏輯上的問題。
實踐證明，榮譽性激勵依然有用
我們可以看看西方企業的管理實踐。儘管從歐美等發達經濟體中的企業來看，它們所處的環境是成熟的市場經濟體系，並且績效考核體系也非常強調貨幣化激勵手段，但榮譽性激勵仍然被許多企業大量運用，且從一些西方大公司的管理實踐來看，也產生了較好的激勵效果。
我們還可以把目光投向上個世紀五六十年代的中國。自1950年我國召開第一屆全國勞動模範大會之後，勞動模範和先進工作者就成為許多工廠和單位的榮譽性稱號了。儘管當時這些榮譽性激勵並沒有太多的物質獎勵相互關聯。
當時發放給勞動模範或先進工作者的常常只是印有榮譽稱號和年份的毛巾或搪瓷茶杯，但對於當時很多人而言，這是一種很有意義和價值的激勵。
這些年來，時間似乎改變了很多東西，令人回望歷史時不由地會心生感慨。然而，這究竟是一種時代變遷造成的不可逆轉的改變，還是我們在榮譽性激勵的運用上存在著方法上的偏差而導致？
更進一步地，我們可以思考這樣一個問題：在今天這個時代，如果我們是企業的管理者，要如何才能讓榮譽性激勵重新產生對員工的激勵效果？
榮譽性激勵效果的產生需三個基礎條件
首先，榮譽性激勵的授予，需要基於一個清晰可見的、合理的且被組織中個體普遍認同的邏輯。
也就是說，當組織中的個體被授予榮譽性激勵時，組織中的成員需要知道這種榮譽性激勵的獲得背後是基於什麼樣的規則和標準。只有這樣，人們才能對這種激勵措施背後的合理性進行判斷。
例如一些企業為員工設立了“年度創新員工”的榮譽性激勵，但是其選擇過程和標準並沒有明確地在企業內部進行公佈，而是由企業的高管團隊採取內部討論的方式來確定，在確定之後再在企業員工大會上予以公佈和表彰。
儘管這些高管們在討論人選的時候或許是秉持公正之心的，但由於其過程和標準的不夠透明，員工們可能會給予各種可能性的解讀，最後甚至會產生有偏的認知。
進一步地，這種選擇過程、規則和標準需要得到組織中個體的普遍認同，這樣才能建立組織內部的合法性。不過，即使是得到了組織內部許多成員的認同，也並不必然這種做法是合理的，從而也不必然意味著這樣的做法會產生出激勵的效果。
例如，在一些企業，在各個部門推選榮譽性稱號的人選時，他們常常按照以往的慣例採用輪流的方式來分配名額。儘管這種慣例在組織內部被大量地施行，但對於很多員工而言，內心深處並不會認可這樣產生的人選，因而也就難以真正認同這些榮譽性稱號的價值。
毫無疑問，判斷人選產生規則合理性的最好判斷標準，就是這種規則是否體現了這樣的一個基本原則——榮譽性激勵應該授予那些為組織創造了更多價值的員工。
其次，榮譽性激勵需要用儀式感來強化其在組織內部的價值認同。
儀式感主要是從兩個方面來進行具體的呈現：一方面，儀式感可以通過一些可見的細節、載體來具象化；另一方面，可以通過具有象徵意義的過程或儀式來強化其價值感。
中國古代對儀式感的注重是由來已久的。例如彈奏古琴之前，須得焚香、盥手、更衣的做派。又譬如利瑪竇（Matteo Ricci,S.J., 1552–1610）描述道，“中國人還可以根據官員們公開出面時用以遮陽的傘（注：指傘的顏色與數量）來分別他們的官階...還可以根據他們的交通工具的樣式來區別他們（注：例如轎伕的數量也代表了他們的等級）...另還有其他辦法可以區別官職和品級的尊貴：例如根據旗幟、三角旗和香爐，或根據高官出巡時叱吒開路的護衛人數。”（引自：[意]利瑪竇著，[比]金尼閣翻譯整理，中譯本譯者何高濟、王遵仲、李申，《利瑪竇中國札記》，中華書局，1983年。）
在企業針對榮譽性激勵的儀式感設計上，通常可以採取的做法包括：
（1）為這些榮譽性激勵設計一些徽章、圖案或獎牌等，上面可以有榮譽稱號獲得者的姓名以及獲得年份，在材質、圖案、細節上體現出精緻的設計感；
（2）授予的過程有首先設定的正式程序；
（3）參加者（尤其是公司的管理層）要求穿著正裝，或者是一些具有儀式感的長袍；
（4）常常會邀請榮譽稱號獲得者的家屬或親朋好友參與見證；
（5）用文字、照片及影像形式予以記錄並保存在公司的歷史文件或陳列室中。
尤其是在一些大公司中，普通員工在平時是不大有機會與公司高層管理者進行近距離的交流的。因此，通過特定的儀式，可以讓員工們產生髮自於內心的價值感，例如與公司高層管理者一起拍照留念，以及進行簡短的交談等。
最後，賦予榮譽性激勵以相對稀缺性的價值也是強化榮譽性激勵效果的有效手段。
這種相對稀缺性在大多數情況下是通過數量上的稀缺性來實現的。
以華為公司為例，為激勵員工，公司設立了金牌獎，作為授予員工的最高榮譽性獎勵，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的團隊(每400人1個)和個人（每100人1位）。2017年公司共評選出1785名金牌個人，574個金牌團隊。
當然，相對稀缺性並不意味著在員工的獎勵上一定必須將數量限定在較少的人數上。
同樣以華為公司為例，2015年華為啟動了“明日之星”獎勵計劃，在全球華為員工中通過民主評選方式選出第一屆“明日之星”36058名（含中方員工29257人，海外本地員工6801人）。從數量上來看，這個獎勵覆蓋的員工數量在總體比例上是比較高的。那麼如何來體現出這個榮譽性獎勵的價值感呢？
為此，華為第一屆“明日之星”的瑪雅女神獎牌是由誕生於公元864年的巴黎造幣廠來專門設計和製作的。巴黎造幣廠也是是歐洲最大的貨幣發行機構之一，曾為法國鑄造歐元流通硬幣。
與此同時，將榮譽性激勵與貨幣化激勵以及員工晉升機會相互結合，也是增加榮譽性激勵價值的常見方法。
（作者系浙江大學管理學院教授郭斌，原標題為《管理者如何讓榮譽性激勵真正發揮作用》）
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