創業公司老闆總是干預我們的產品工作，怎麼辦？

本文作者將結合自身經驗分享：創業公司的老闆，為什麼總是會干預我們的工作呢？以及常見的的老闆干預手段，及解決對策。

前段時間特別的鬱悶，準確說也不是第一次鬱悶了，因為什麼事情呢？——就是老闆頻繁的干預我的產品工作。我的老闆是個特別有涵養的人，清華大學畢業的博士，又有海外生活的經歷，為人也比較隨和、低調。

但我就是特別反感他對我的工作進行干預，我認為既然你請我來了就得信任我，總是干預我的工作是幾個意思？——為此我不惜進行了長期的鬥爭，期間也是各種爭執、撕個不停，磨合了差不多半年的時間後，隨著對彼此瞭解的加深，雙方才開始愉快的合作起來。

現在反思一下，我發現我面臨的情況還真不是個個案，因為太多的創業公司，老闆總是以各種各樣的名義對產品進行有意或無意的干預，很多產品經理對此也是苦不堪言。所以我覺得這裡就有必要把這個問題拿出來單獨分析和梳理一下，給其他小夥伴們也帶來一些思考和借鑑。

一. 創業公司的老闆，為什麼總是會干預我們的工作呢？

我們先來分析一下為什麼創業公司的老闆總是喜歡干預我們的工作，我理解的原因有以下幾點：

原因一：個人的管理風格

我大致將管理風格劃分為兩種：第一種是宏觀型的管理方式，這種管理者大多對於結果比較看重，側重於從宏觀的角度對下屬進行指導和把控，以結果為導向，而對於具體的做事方法、實現路徑上較少的關注或參與；第二種是微觀型的管理方式，這種管理者對於過程比較注重，喜歡經常性的參與到下屬工作的細節中。

在我的認知裡，通常第二種風格的管理者更喜歡干預產品的工作，不僅要求產品能夠達到具體的目標，而且會對產品的各種體驗和交互細節進行過多的干預。如果你的老闆經常性的對你的產品實現細節問題進行了過多幹預或者是提出了大量的建議，那麼恭喜你，你很有可能遇到了“

原因二：對產品經理的不信任

社會心理學裡面講：人都有”自信錯覺“，絕大多數人都會覺得自己比別人要聰明。我們的老闆自然也不例外，尤其是很多創業公司的老闆，認為公司是自己一手創辦的、產品是自己親眼看著壯大的，總會自我感覺良好，認為自己是很懂產品的。

這個時候自然就會對“外來”的產品經理有種打心底裡的不信任，認為自己的骨肉自己看著才放心，交給產品經理這個“奶媽”總是多了幾分顧慮。在這種情況下，老闆不免以各種理由和方式對產品進行干預。

原因三：創業公司的焦慮感

這一條原因在很多時候可能是最主要的：創業公司的老闆所承受的壓力無疑是團隊中最大的，員工被惹急了可以拍桌子走人，但老闆就算是受了再大的委屈也不可能把公司原地解散。尤其是在創業團隊中，老闆對內要解決內部的種種衝突與矛盾，對外還面臨著巨大的融資壓力，常常是有了上頓沒下頓，對外來充滿了恐慌。

這給老闆們幼小的心靈帶來了巨大的焦慮感，而這種焦慮感通常會無形的轉嫁到周圍人身上，這時產品經理往往首當其衝。我們都知道產品的開發是需要時間和週期的、產品的發展也不可能是一直走直線上升的，而是會在不斷的試錯中迂迴前進，所以當看到產品的數據短期之內沒有明顯的上漲，而公司的開銷又在持續的增加時，老闆們便會急的像熱鍋上的螞蟻、不斷的想了法子對產品工作進行干預，他們其實是想通過這種方式來轉移自己的焦慮感。

原因四：對產品工作有誤解

有時候美好的故事也會害死人，比如說互聯網的江湖上就流傳有喬布斯如何的對設計進行死磕、如何的對交互細節痴迷等大量傳說故事。很多老闆看到這些故事後，大腦一發熱，認為自己彷彿是喬布斯再世：只要把那些細節問題扣好了、就成功了，妄圖在每一個產品細節上與產品經理撕一番。

我姑且不去深究關於喬布斯的相關傳說的真假，但就實際的情況分析看，大多數都有虛構的嫌疑。因為以蘋果的體量，那麼多的產品線、那麼多細節和體驗、那麼多個版本，別說一個喬布斯、一千個喬布斯都扣不過來。我個人認為喬布斯的偉大之處不是在於他多麼注重細節，而是將一群世界科技領域的頂級天才聚集在了一起，向著同一個目標而努力。

所以很多老闆會投入大量的時間和精力關注產品的交互設計和細節體驗，而殊不知這些視覺設計和交互設計往往屬於“界面層”，在用戶體驗要素裡優先級是最低的。而每當老闆向我提出設計、體驗上的建議時，我都會不厭其煩的向其普及“交互體驗要素的五個層次”這些基礎的產品概念。——我不是說老闆的建議都是錯的，而是說這些東西應該由我們這些小孩子去負責，你一個大人，不應該把注意力放在這個上面。

上面分析了“老闆為什麼會干預我們的工作”，下面我就講一講應對的策略：“如何減少老闆對我們工作的干預？”

二. 如何減少老闆對我們工作的干預？

1. 定期撰寫個人週報、彙報並反饋個人問題

我曾一度是非常反感寫週報的，認為那些記流水賬的東西是傳統行業才玩的。但是後來我的領導建議我寫週報，我也就咬著牙堅持了下來，但是這一寫不要緊，我發現週報還真是一個很重要的溝通渠道，有著獨特的意義。

平常的工作中，大家都比較忙，難以有深入交流和溝通的機會，而週報恰恰是一種很好的溝通方式，裡面除了對上週的工作進行回顧外，我還會撰寫一下：對行業競爭狀況的看法、對業務發展狀況的看法、對團隊管理和建設的看法、對自我的反思等等，這裡面不一定全都是好的，也有很多抱怨與牢騷……

每次我的週報發給老闆後，老闆也都會認真的閱讀並對一些問題進行相應的反饋，通過這種方式讓老闆對我的工作有了更多的瞭解與認知，也就不斷的減少了兩個人的磨合與分歧。

這個方法小夥伴們不妨嘗試一下，堅持認認真真的寫三個月，你會發現和老闆之間的很多隔閡都會逐漸消除。

2. 通過各種手段打造自己專業化的形象

前段時間看綜藝節目，郭德綱在點評一個選手時說了一句話我特別認可：你的表演就業餘水平而言已經很不錯了，但你是靠這個吃飯的，就必須得再努力。這句話放在產品經理的工作中也是說得過去的，現在是“人人都是產品經理”的時代，隨便一個人都可以說自己是產品經理，隨便一個人都可以指著某一款產品說出幾個交互或設計上的問題，但是他們畢竟還是業餘的，而我們是專業的產品經理，我們就必須和他們之間拉開差距、要有著非常強的專業性。

所以，我們應當在公司利用一切的機會去普及產品相關的知識、分享產品相關的知識！——這不是為了炫耀或表演，而是通過不斷的分享產品知識對周圍人進行幫助和提升，同時這也會逼著我們自己不斷的進行提升和學習！

就拿我自己說好了，每次開需求會議之前，我都會找機會普及幾個與產品相關的知識，每次當我遇到好的產品文章時也都會微信群或朋友圈，每次與大家開會討論時，我也都會提前準備相關的行業資料和產品素材……通過這一系列的舉措，來不斷的打造自己的專業形象，形成別人對我們較為專業的認知。而當老闆對我們的產品能力有了充分的信任之後，其實也就會逐漸減少對我們工作的干預。

3. 界定工作邊界：討論重大決策，而非產品細節

剛來公司時，每次和老闆開會我都大發雷霆、氣個半死，是因為每次在開會時，老闆總是喜歡圍繞著一些產品細節問題和我撕的死去活來，而對於一些重點的產品戰略卻輕描淡寫的帶過，讓我感到有些本末倒置、捨本逐末。事後我反思發現，每次開會的時候，我自己也都有些失誤——我總是會把一些細節性的問題拿出來討論，而對於一些核心的問題沒有留夠充分的時間。

再後來和老闆開會時，我進行了調整：把一些產品細節性的問題直接砍掉，而重點討論產品的核心功能和需求問題。在當時的週報，我也寫了一段很有意思的話，話的主題是“讓小孩子去做小孩子的事情，大人做大人的事情”，暗示老闆要明確自己的工作邊界、不要越俎代庖的干預產品經理的工作。

以下是當時週報的原文，現在讀來還是有點意思的：

“生活中我們有大人和小孩之分，小孩負責讀書學習、考試，大人負責賺錢養家、承受各種社會壓力，在一個家庭裡面，如果父母工作都不錯、收入也可以，就算是小孩子成績差了一點，這個家庭整體也是幸福的，父母也會有足夠的耐心去教導和培養小孩。相反，如果父母的工作都不盡人意、財務拮据，那麼就算是小孩子成績比較好，整個家庭也難以談得上幸福，而且父母會將自己無法實現的想法強行加在小孩身上，給予小孩大量的壓力，整個家庭都是灰濛濛的。

公司裡也是這樣，如果把管理層比作家長，各部門的員工就是小孩。家長負責融資戰略、公司方向、團隊管理、關係協調與人員輔導等，而小孩負責產品體驗、交互設計、編寫代碼、測試推廣等。現在我的感受是在公司裡家長和小孩有時候會相互混淆了，家長有時候也開始幹起了小孩的工作，而對於家長自身的本職工作有所忽略。坦白的講，小孩子做的工作都是比較簡單的，這些簡單的工作就算做的再好也無法彌補戰略上的錯誤和方向上的偏差。

我認為在小的事情上管理層可以儘可能的授權讓小孩子去做，因為只要產品方向是對的，具體的功能和細節上，最差的也就是做了一些沒用的設計和功能，是一個70分和80分的區別，但是一旦戰略和方向錯誤，就是一個正80分和負80分的問題了。”

4. 做出成績

以上說了那麼多，其實還都是次要的，最核心的是什麼呢？——就是“做出成績”，剛接手產品的時候，用戶的首單率是4%左右，後來通過多次改版，我把首單率直接提升到了12%。——通過具體做出的成績，可以讓老闆意識到我們的能力和專業性，從而逐漸掌握對產品的控制力，減少老闆對產品的干預。但這一項也是最難的。

上面分析完了原因和應對策略，下面就一些實際中可能出現的老闆干預產品的情況，我也說說我的對策。

三. 常見的的老闆干預手段，及解決對策

1. 老闆質疑我們提出的產品需求時，該怎麼辦？

做產品的人都知道在講話的時候要很警惕說幾個字：“我認為、我覺得、我推測“，這些詞都帶有很強的主觀臆斷成分。——剛坐產品時，我也會經常這麼幹，總是會把個人的推測和假設當成結論。

這個時候我們提出的需求就不免會受到老闆的質疑，回過頭來看，會發現其實是我們自己問題，我們可能用了太多的主觀臆斷。

那麼提需求時需要怎麼做才會減少老闆的質疑呢？我認為可以從以下幾點入手：

（1）多用數據分析

剛做產品的時候，除了常規的數據之外，我不是很喜歡進行深度的數據分析和思考，這就導致我在開需求討論會的時候總是被別人質疑，在有些問題上雙方各執一詞。而後來隨著產品經驗的增多，我越來越重視數據分析的作用。

現在我會強迫自己對數據進行階段性的分析，對數據上模糊的地方進行進一步的拆解、蒐集數據證據、驗證假設、得出結論，拿著結論再提需求，老闆和其他人的質疑聲就少了很多。畢竟數據不會說假話（在大多數時候）！這裡也安利一下當年我看的一本書《精益數據分析》，裡面關於數據的論述還是非常精彩的。

（2）用戶調研說話

用戶調研並不是萬能的，比如第一代iPhone發佈之前，從來不會有人告訴喬布斯用戶需要什麼樣的手機；又比如微信的搖一搖功能，也沒有人告訴張小龍用戶特別想要這個功能。而且用戶調研的結論也並不一定反映實際的用戶使用情況，比如對價格的調研，用戶肯定是希望越低越好，但實際情況是就算再低、沒有需求的用戶仍舊不會付費。

但沒有用戶調研也是萬萬不能的，尤其是產品崗位工作久了之後，我發現自己離用戶越來越遠了，有點過於根據數據和個人經驗做決斷了，變成由產品經理來定義產品了——這是很危險的。意識到這一點後，我把用戶調研進行了制度化：一方面是線上調研，在APP上給出了單獨的調研問卷入口；另一方面是日常回訪，安排單獨的人每週花費一定的時間對用戶進行回訪。通過用戶的調研與回訪部分的驗證了我的一些猜測與假設，也使得我在提需求時有更強的自信心。

歸納到一句話就是：

（3）遵循行業慣例

在創業團隊裡，很多時候並沒有充分的時間和資源給我們去做調研、做分析，我們面臨的實際情況是必須在短期內快速的進行決斷。這時就需要遵循行業的慣例，比如我做的是服務電商，在我調研了十幾家電商的成熟產品後，發現“商品演示”的發展規律是：初期的小圖展示、到後來的大圖展示，再到現在的“視頻+音頻”。通過這些行業分析，可以得出結論：音視頻的展示方式會更利於用戶對商品的判別和了解。這些分析的過程與結論也可以成為我們提需求時的重要依據。

2. 老闆總是提出一些無禮的需求時，該怎麼辦？

還有一種情況其實也挺常見的，就是老闆總會突發奇想的YY一些需求出來，然後提給產品經理。那麼這個時候我們到底該不該答應呢？可以分為幾步走：

第一步：告知其需求過濾的方法

當接到一個需求的時候，可以通過簡單的KANO模型進行區分一下，KANO模型將需求分為了基本需求、期望需求、興奮需求。就我的經驗來看，老闆提的需求往往是興奮性需求居多：這些需求做了可能會更好，但是不做也基本上沒什麼影響。

這個時候呢，我一般不會說：你這個需求不重要，我不做。而是會說：根據KANO模型，你這個需求屬於興奮性的需求，只對XXX類型的用戶有影響，有了當然更好，但是在產品的當前階段優先級並不高。（這樣轉變下說辭，是不是感覺高大上了很多？）

當然KANO模型只是需求過濾的方法之一，其他方面的衡量還要包括：需求的影響範圍、需求的緊迫性、需求的實現難度等等。

第二步：詢問對方需求的依據

很多時候我們接到一個需求，都是一個結果：比如我需要添加一個”邀請用戶下單“的功能。這個時候我們必須要追問需求的依據是什麼？

如果我們發現老闆提的需求只是個人的主觀判斷，我們對此一定要謹慎，多問他幾個為什麼，然後再通過用戶的簡單調研或數據拆解對相關的需求進行初步的分析。

同樣我們也要把這種思維傳達給老闆，告訴老闆個人的主觀判斷往往是不可信的，提需求的時候也應該有基本的數據依據或調研依據。

第三步：MVP驗證後再做結論

當然了，就算是上面說了那麼多，對方畢竟是老闆，就算是強制給我們安排一個需求，那也只能說是“政治任務”，而不能直接拒絕。所以，當老闆堅持要做某個需求，而恰好我們又是強烈不認同的話，也可採用MVP驗證的方式。

比如我的老闆有段時間人工智能特別的感興趣，總想要在產品上搞人工智能。但大家都知道，人工智能到現在為止，還只是一個噱頭，概念大於實際的意義，目前尚未誕生一款人工智能方面的國民級產品。

等搞了一段時間發現人工的都沒多少人用得到，更別說智能了，這時老闆的興趣點也轉移了，這件事也就過去了。但若當時依老闆的性子，我也傻兮兮的配合著大動干戈的去做，不僅沒有好的結果，最後搞砸了，可能還是我背鍋。

好了，以上就是我對“老闆干預產品經理工作”這件事情上的一些分析與反思，希望給小夥伴們也帶來一些幫助。

#專欄作家#

旺仔九號，人人都是產品經理專欄作家。心理學碩士，一名奮鬥中的產品汪，致力於將心理學與互聯網進行深度整合。

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