核心提示：转变经营观念，增强工程项目的成本管理意识，是建筑施工企业在市场竞争中获取主动、走向成功的基本前提。在项目履约实施过程中，在保证工程的进度、质量、安全等同时，如何加强成本的有效管理，控制和把握合理的造价，以最小的成本换取最大的效益呢？
随着国内建筑市场与国际的全面接轨，建筑承包市场竞争可谓残酷而激烈，全行业亦处于微利时代，“找活难、利润少”便是当下施工企业面临的最严峻现实。企业获取的工程项目，一方面需要通过低价中标，另一方面项目直接成本比重大，同时受多种内外部条件的制约和影响，使得项目实施过程的成本控制变得更加困难。因此，施工企业必须转变经营观念，加强成本管理，方能取得较好的经济效益。那么，在工程项目的履约过程中，如何加强成本的有效管理，获取最佳效益呢？
事前计划——项目成本管理的“前奏”
成本计划，这就是常说的“先算后千”。施工项目成本控制的基础是项目成本预测和施工成本计划的分解，成本控制的核心是项目经理及各专业成本管理责任的落实。
项目成本计划的首要依据是施工企业的利润目标对企业工程项目成本控制的要求。企业根据经营决策确定工程项目的经营效益目标后，便对企业控制工程项目成本提出了总目标。施工项目的目标成本就是合同价格与目标利润之差。成本计划根据市场价格对成本发生的社会水平作出测算，它既是合同价格的基础，又是目标成本决策的依据，是量入为出的标准。在投标报价阶段，成本的预测与分析既是报价决策的基础，也是中标后项目实施中成本核算的基础。施工企业在参与工程项目竞标中，应根据市场情况和企业能力，分析预测可能成本，在此基础上制定竞标策略，以合理的低价报价。中标后公司对外签订合同的价格，反映的是公司综合经营水平，由于每一个项目具体条件的变化，使其有其特殊性。
在施工企业在接到工程中标通知书后，施工企业应由项目经营预算专业组织财务、工程、技术质量、劳资、材料设备等部门参加，结合施工经验及施工组织设计编制详细的项目成本计划，用于确定该项目的目标成本。另一方面，项目班子确定后，项目经理应组织其造价工程师、技术人员等，认真核对该项目实际施工实际施工图纸与投标图纸的差异，根据单价构成表、甲方供材料表、己签材料合同、分包合同人员的配制、大型机械的台班数及进出场时间，各种材料的损耗率及管理费等资料，尤其注意投标时的错漏项目，按合同和规范可能发生费用的项目和其它不可预见费用，详细列出每一单位工程及分部分项工程的成本与投标时的造价预算进行比较，找出差距原因，作出符合本项目管理水平的对分部分项工程的成本预控指标，然后汇总成项目的计划总成本，并预测市场材料价格和劳动力成本升降的幅度，作为公司与项目部双方签订内部成本目标责任书的依据。
在项目的各项成本测算出来以后，公司与项目部通过协商，签订项目目标责任书，在项目目标责任书中，对项目的目标成本、成本降低率、利润上交比例以及对工程的进度、质量、安全、标准化现场，服务以及综合治理、奖惩办法，贯彻“三标管理体系”等多方面都要有详实的约定。通过责任书的签约，保证项目部和公司在管理方面责、权、利分清，互不越位，瓦不干扰，双方按责任书中约定的目标，自觉地履行各自的职责，从而保证项目管理有条不紊，秩序井然。当然公司还必须定期检查监督考核责任书的履行情况。
事中控制——项目成本管理的“高潮”
事中控制是指在项目施工过程中队项目施工成本计划与目标分解的有效控制过程。
首先，加强材料管理是核心。
根据测算，对于大多数民用项目工程，材料成本占总造价的60%左右。在项目成本中，材料成本控制的重要性不言而喻。如果对材料管理工作的疏忽，那么项目成本管理就无从谈起，材料的管理必须是全过程全方位的管理。
第一，材料计划管理。工程中标以后，合同清单内的细项尤其工程量清单是作为项目部编制材料需求计划的依据。项目材料主管应当根据项目工程师周或月施工进度计划提供的材料用量计划及工地上月节余材料、所需材料市场价格、材料和用途计划报公司材料采购部门，按材料的先后进场时间编制周或月材料用量计划，由材料采购部门根据仓库库存和其它项目部的库存情况编制物资采购计划和资金使用计划。
第二，材料使用管理。施工过程中必须严格各操作层按计划领料，防止浪费，如发生超额用料，施工员必须有甲方和监理签发的施工变更单及变更部门的施工预算方可领用，强化材料计划的严肃性。另外，由于建筑工程的特殊性，一个项目往往有上百种材料，所以应确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司资金成本，还可能增加二次搬运费和保管费，有些易潮、易损的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货、增加成本；若材料进场太晚，不但影响工程进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。而对于每一种材料都应有其保护措施，也就是说应按规范保护材料，尤其是一些易燃、易碎物品和贵重材料应分类按规定堆放，避免由于管理不当造成不必要损失。
第三，材料进场验收与材料领发。为了把住质量和数量关，在材料进场时必须根据进场计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收，验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要作好记录，办理验收手续，对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。材料领发时，凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料。施工设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台帐，记录领发状况和节超状况。
第四，降低材料损耗率。节约材料是施工过程中提高经济效益的重要手段。在施工过程中，材料损耗是不可避免的。这里既有施工工序中的必然损耗，也有管理不善的损耗，但如能严格把关，则可降低损耗率。根据经验介绍，如一般在外墙块料贴面时按习惯做法其损耗在3-5%之间，如果在施工中根据块料的几何尺寸，在墙面划线时，把每一个模数定到恰到好处，大量减少了块料的损耗，可使其损耗率控制在1.5%。
第五是材料的回收。施工班组的余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除，余料要造表上报，按供应部门的安排办理调拨和退料，设施用料，包装物及容器，在使用周期结束后组织只回收，建立起回收台帐，处理好经济关系。
其次，选择使用好劳务分包方是关键。
第一，加强成本控制，必须选择使用好劳务分包方。发挥好企业基本施工作业人员的施工生产组织骨干作用，提高管理水平。为了满足项目的总体劳动需求，必须补充选择使用一定量的专业队伍，选用的专业劳务队伍，要选择一些信誉好、实力强、有工程业绩的专业劳务队伍。因为专业劳务队伍的好坏，直接影响到工程的质量和进度。技术素质低的劳务队伍往往造成工程质量不过关而返工，既浪费材料又耽误工期，也影响了公司的信誉，其损失不可估量。按照劳务分包队伍管理要求，定期公司相关部门对所有专业劳务分承包方进行考核，将那些管理粗放、技术素质低下、相互配合协调较差的劳务队伍及时更换调整。
第二，加强劳务资金的集中管理。项目部每月对劳务队伍的当月完成工程量进行核算、汇总后山项目经理进行审核、签字，报公司施工部门，施工部门根据劳务完成量与项同部报公司的已完成工作量报表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务款的额度，按照程序审批。工程中发生变更的劳务增加帐要及时认真复审，如经济签证单等证据不齐全或有错误，公司对这类增加费应即时暂停拨付或停止拨付。
再次，多途径控制成本是必然选择。
第一，施工现场的工程签证。工程签证与变更是相对降低成本的一种重要手段，在项目施工过程中，由于进度与技术方面的原因，有许多不可预见的事情发生。施工方要注意在施工过程中原始资料的收集，及时完成签证手续，提出洽商与变更申请，详细收集和整理与签证变更相关的资料，编制完成签证与变更文件，据理力争，以减少项目成本，提高项目经营效益。
第二，新技术新工法的应用。在施工过程中，应用新工法和新技术，能够节约工程直接成本（如大型机械费、材料费等）的消耗，同时能够缩短施工工期，避免因延误工期造成的成本损失。在施工前，可以运用价值工程、统筹方法对不同方案进行技术经济比较。如在剪力墙结构施工时，可以使用木模又可使用钢模，还可以而这交替使用，钢模制作一次性投入比较大，但周转次数多，而木模正好相反。所以在具体施工过程中可以综合考虑现场施工人员、机械设备的投入量和施工进度等，以确定成本最低的施工方案。
第三，安全生产与质量控制。安全生产和质量控制是项目施工过程中成本管理的最直接手段。安全是项目的生命线，项目的施工生产，在加强防患意识、保证建筑物安全的同时受邀的是保证醒目生产施工人员的人身安全，最大限度的避免安全伤亡事故所造成的损失。工程质量的好坏决定着企业业务量的多少占很大的权重，但当质量达到一定水平在提高时，该项费用就会呈几何级增长。对于工程项目成本管理而言，需要找到质量成本最低的理想控制点，在保证施工质量达到设计及规范要求，尽可能降低工程成本。
第四，工程项目进度管理。进度管理作为工程项目管理的重要环节之一，寻求最佳的工期点成本，如何处理进度与成本的关系，是项目施工过程中成本管理的又一重要课题，为了保证进度而采取技术措施，必然增加成本，但由于延误进度而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短、成本小，但当工期压缩到一定限度时，再要压缩工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能的降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢进度，否则，不断增加技术措施费用，导致成本超支，可可能会出出现质量、安全等事故，直接影响项目的经营效益。
事后分析——项目成本管理的“尾声”
项目竣工后，将工程成本的实际发生情况与预算成本、目标成本进行对比，找出成本降低或超支的要素。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理的方向和寻求降低成本的途径。
作为施工企业而言，要加强对项目总体成本的有效控制，必须建立完整的成本核算体系。正确收集实际成本数据，并根据这些信息，运用科学的方法，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写成本分析报告和盈亏预测报告，以便随时掌握项目的成本情况，采取有效措施。这种分析可说明企业的工程成本是降低了，还是提高了，是节约了还是浪费了。如某建筑企业年度工程成本降低情况表如下：
从表中看，该施工企业实际总成本比预算成本降低223万元，实际成本降低率为0.73%，其中直接费降低375万元，成本降低率为1.43%，施工管理费超支l52万元，成本超支率为3.61%，是一个比较突出的问题，应进一步分析施工管理费超支的原因。另外，对节约的细项也要进行分析，从表中可看出，直接费总体来看虽然节约了，但是人工费和其它直接费两项比预算成本共超支378万元，这两项超支，使实际成本比预算成本超支1.23%，应进一步分析超支的原因。另外，对于取得突出经营业绩的项目，如材料费实际成本降低额达到645万元，比材料费预算成本降低2.91%，由于材料费在总成本中的比重较大，仅此一项节约，整个实际成本降低2.11%应总结经验。
结语
综上所述，事前计划——事中控制——事后分析“三部曲”，作为工程项目成本管理的重要手段和途径，施工企业只有弹好这“三部曲”，有效的加强工程项目成本管理，努力提升项目经营效益，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中获得可持续发展。
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