概要：在國內做生意，企業與供應商關係一直不是很好，低價競談、貨款延期以及信息共享方面，供應商普遍處於乙方弱勢地位，雙方合作互不信任，甚至敵視；本文從企業和供應商之間的夥伴關係出發，梳理雙方應有相處之道，意在打造雙贏局面，希望能夠給一些企業高層管理者有所借鑑。
當今社會已進入信息、商品共享時代，共享經濟像雨後春筍般不斷湧現，如共享單車、共享汽車、共享休息膠囊、共享書籍等等，共享已成為社會經濟發展的重要的一股力量。連陌生的人、陌生的物之間都能實現信息和價值的共享，但作為和我們天天打交道的合作伙伴---供應商，卻一直共享不起來。遍看國內諸多企業，不管是管理一直基礎較差的鄉鎮、民營企業，還是規模頗大的國企，和供應商關係相處很好的不多，喊了若干年的培養戰略供應商還是停留在口號層面，對供應商戒心很重，信息數據保密，合作導向還是以不行就換為主。低價中標、VMI、寄售庫存、罰款等供應商管控手段應用的倒是嫻熟，不僅合作伙伴談不上，倒卻像是一對冤家，相互之間經常指責、抱怨，雙方敵視關係明顯。我們和供應商雖然是法律上的甲方乙方關係，不可否定處於“甲方”地位的採購方會有一定的優勢，但應該將這種優勢轉變為工作上的優勢，而不是用來增加自己那種所謂的“優越感”，這是不成熟的表現。在管理學上，現代管理一大特點就是由命令式管理轉變為協商式、溝通式管理，古話說得好：買賣不在仁義在，況且我們雙方當下還正做著生意呢！當今社會我中有你、你中有我，客戶的客戶也許是我的供應商，供應商的供應商也許是我的客戶，和氣生財不是。
在專業化分工非常明確的今天，現在企業之間的競爭就是雙方供應鏈與供應鏈之間的競爭，也就是供應商與供應商之間的競爭，可見供應商隊伍多麼重要。大道理都懂，真正實施起來並不那麼容易，回頭看看自家和左鄰右舍的供應商關係就知道了。現在有關供應商管理方面的書籍很多，可謂汗牛充棟，從不同層面或角度闡述與供應商相處關係學，門派各異但都自成一家，這兒不多贅述。筆者根據多年從事供應鏈管理工作實踐所思，以為與供應商也要實現共享關係。
第一要實現需求信息共享。每一個企業都在削尖腦袋提前打聽自己客戶的需求計劃，即產銷協同機制S&OP，意在現在和將來的履約交付上獲得先機。國外管理規範的企業一般客戶需求預測做到12-18個月，並且每月滾動修編，很多人尤其銷售人員不知道為什麼預測這麼長時間。這兒普及一下原因，18個月為新產品蓋廠房、買設備準備的，12個月為獵頭關鍵人才突破技術瓶頸準備的，6個月為產線產能擴充和招聘員工準備的，3個月為營銷市場可能劇烈變動帶來的資金和產能需求波峰波谷提前準備的。在一些大型民企、國企甚至央企，很多都沒有建立產銷協同機制S&OP，即使有，很多都是在走過場，成了銷售與生產、採購的互相揭短的“批鬥會”，而不是靜下心來共同解決問題的場所，神仙打架供應商遭殃。即使有的公司每月定期S&OP會議，但卻對我們下游供應商卻玩起保密遊戲，會議一開完就將預測信息鎖在抽屜裡，也不將客戶需求預測信息按產品線分解為物料需求信息，向下遊供應商傳遞，導致有價值的信息沒有進一步發揮延伸價值，為後面產品供應速度上不來埋下了禍根。要麼會議上很多確定的需求並不是那麼一回事，下游技術部門、供應商都積極行動起來，到最後由於交期不準，大幅順延，嚴重打擊全產業鏈有效產能發揮，庫存積壓也在所難免；要麼需求一旦落地就是緊急需求，直接到生產計劃執行層面，剛性十足，給後續供應鏈執行帶來很大挑戰，履約風險陡增；客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數據預測準確性的努力，如果因為市場和客戶本身難以預見，造成預測信息不準，可以寬容，若由於大家沒有真心盡職，那則不可原諒了。共享就是要讓下游供應商從後知後覺變為先知先覺，就像我們天天關心天氣預報一樣，知己知彼才能百戰不殆。相信一切都不會是空穴來風，只要銷、產、供腳踏實地，及早溝通，協作共享，只承擔精心計算過的風險，我們才能在客戶交付要求越來越快的今天，使自己立於不敗之地。
第二要實現庫存信息共享。有人說生產管理就是庫存管理，也有人說供應商管理就是庫存管理，可見庫存管理是多麼核心、重要，說庫存管理水平代表一個企業運營管理的智商水平一點也不為過。庫存管理必須控制牛鞭效應，打一個比方，全球市場智能手機需求預測可能會輕微增長2%，信息到了蘋果公司就可能變成4%，而到了蘋果一級供應商富士康則可能是8%，到了富士康一級供應商三星芯片則可能是16%，到了三星一級供應商高通則可能是32%......，產量和庫存層層加碼，從2%到32%，需求虛假擴大16倍，就像你手中的牛鞭一樣，手腕輕輕一抖，鞭梢不知甩到哪邊去了。庫存是供應鏈鏈條上黏合劑，庫存左手邊是履約交付，反映出支撐營銷攻城拔寨的能力，右手邊是生產庫存管理，反映出供應鏈庫存週轉的能力，庫存數量就是永遠都探討不完的話題。庫存多，代表及時履約能力強，銷售喜歡，但財務不喜歡，可能賺的可憐的一點錢全砸在庫存上了；庫存少，代表庫存積壓資金少，庫存週轉快，但及時履約能力風險加大，財務喜歡，但銷售不喜歡，紅海市場能拼的就只剩下“交付快”這一利器了。
庫存問題就是一個灰度控制問題，不是非黑即白，追求零庫存永遠在路上。有的企業眼界很小，只關心自己倉庫裡的庫存，廠門以外一概不管，孰不知，城門失火遲早是要殃及池魚的。整天被庫存困擾的企業，一定深知把現金變為庫存容易，把庫存變成現金難。
一是不管自己需求預測計劃是多麼爛，不開展治理，把明明準確率很低的預測原封不動往下傳，供應商生產好了壓在他們庫房裡，不聞不問；二是在生產旺季，為避開下游供應商產能瓶頸，故意隱蔽真實需求，多報一些數量，各級供應商一般都有這個想法，導致旺季過後，產業鏈上所有供應商庫存一地雞毛；三是搞VMI，玩庫存轉移遊戲，有人總覺得自己比供應商聰明，有一句古話說得好：羊毛出在羊身上，只有錯買的沒有錯賣的。上下游企業之間要培養信任，通過信息共享來換實物庫存，降低全供應鏈所有環節上的庫存數量。庫存控制不僅僅是一個流程設計、信息共享問題，很大程度還與你的組織結構和企業文化有關，說起來容易做起來難，從國內企業間錯綜複雜的三角債就可見一斑。第三要實現研發計劃共享。未來新產品研發計劃更是諱莫如深，一個企業的機密，哪能輕易讓別人知道。如果這個企業產業鏈豎向集成非常完整，倒也無所謂，自研自產就完了。全球專業化分工越來越清晰的今天，這樣的企業估計早已不存在了吧，鐵礦石自己挖，礦石自己煉，鈑金自己加工，電鍍自己鍍，元器件自己生產，電路板自己焊……，術業有專攻，生產也有規模經濟，如波音、空客、蘋果、耐克、豐田等，這些企業無一不是對供應商有著強大管理和資源整合能力。反觀國內很多大而全的重資產企業，對外來供應商資源管理能力低下就通過收併購豎向集成來彌補，但凡管不好供應商的企業，企業內部運營管控也好不到哪裡去，產品做不精也做不快，競爭力薄弱成為必然。
一是研發計劃不共享，產品成本降不下來。研發人員追求產品高、精、尖沒有問題，但要使這個產品能賺錢，必須要關注成本，研發設計環節是降低產品成本的最高階段，很多企業在後面利用低價招標、競談那都作用有限，最多把供應商嘴中的10%利潤都拿回來，但涸澤而漁的做法能夠支撐多久呢。研發降本要藉助供應商的力量，很多行業產品成本控制有兩個“70%”概念，即70%產品成本決定於研發環節，70%產品成本來自於供應商，前者是產品設計的結果，後者是生產工藝設計的結果，而產品設計與工藝設計歷來分工不分家，這兩個“70%”結合的好與不好，決定了這個產品是否卓越。這裡就必須好好利用供應商的優勢：他們整天跟工藝、材料打交道，服務於多個客戶，見多識廣，從而共同在材料選型、技術規範和公差精度等源頭上思考降本，不僅有效降低產品成本，而且還能提升產品品質，我們何樂而不為呢。二是研發計劃不共享，供應速度上不來。現在已經到了講究上下游配合的時代，好產品幹不好大有人在，如喬布斯，前兩次創業全栽在1到N的供應鏈上，最後，1998年請了供應鏈高手庫克一起幹，才有了後來蘋果的輝煌。國內先知先覺的要算任正非，1999年華為在經營非常困難的情況下毅然拿出1億美金，請IBM做集成開發管理即IPD，IPD強調在產品設計中構建質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢，其中可製造性和可服務性就是產品1到N的快速複製能力，這個能力很多在我們的合作伙伴供應商那裡，幫助他們就是幫助我們自己，今天的華為如日中天與二十年前打下的供應商基礎不無關係。
不管廠內廠外，供應鏈從上到下必須要有協同、夥伴和共享意識，接受產品或服務的對象就是客戶，反之為供應商。銷售、計劃、採購、生產、供應商等各環節在其中互為客戶和供應商關係，全程必須以“同一套數據說話”，嚴格控制牛鞭效應，樹立幫助供應商就是幫助我們自己的意識。數據共享，問題也要共享，上游信息要共享，下游信息也要共享，全方位無死角，客戶怎麼對待供應商，供應商也會怎麼對待客戶，管理的本質不再是建立強權之上的，而是建立在組織的信任上。信息當然需要保密，但可以通過簽署保密協議來約定，國際上已經有很成熟的制度流程。現在的社會，產品誰都有，而供應鏈管理能力不是隨隨便便可以擁有的，尤其是處在競爭達到白熱化程度的紅海企業，借用原通用電氣CEO傑克·韋爾奇一句話：管理就是溝通、溝通、再溝通。說白了就是信息共享、共享、再共享。
周洪濤，南瑞集團江蘇南瑞帕威爾電氣有限公司，副總經理，高級工程師，長期從事生產管理工作
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