內容來源：“新零售，就是效率更高的零售。”本文首發於商業評論，內容由劉潤新書《新零售：低價高效的數據賦能之路》整理而成。排版依據筆記俠排版風格。
新零售：一場勢不可擋的效率革命
“新零售”最早是在2016年10月被提出來的。
雷軍說，某一天上午，他在一個論壇上講到了新零售的概念；當天下午，馬雲在另外一個城市的會議上也談到了新零售；很快，劉強東也提出了“第四次零售革命”的概念。
幾乎是在同一時間，大家都提出了新零售。為什麼新零售突然成為熱門話題？為什麼這麼多企業都要湧入新零售的戰場？零售真的有新舊之分嗎？
1
互聯網流量危機，引發新零售變革
在討論新零售之前，我們先來看看零售的現狀。
過去幾年，零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪2016年在全球關閉269家門店，裁員1.6萬人；僅2017年上半年，沃爾瑪在中國關閉的門店數量就達16家之多。
與之相對應的，是人們很少逛實體超市了。超市的日子不好過，商場同樣慘淡。很多曾經火爆一時的百貨商場，現在門可羅雀。
而另一邊，隨著互聯網飛速發展，電子商務看似高歌猛進，不斷吞噬線下零售份額，導致很多做傳統零售生意的人都非常痛恨電商，他們認為互聯網公司在掏空實體經濟。
事實是這樣嗎？
當大家覺得零售越來越難做時，2017年全國社會消費品零售總額超過36萬億元，同比增長10.2%，其中通過電商完成的數量大概在10%〜20%。
顯然，在很多傳統零售企業覺得“末日降臨”時，整個中國的消費品零售總額不但沒有減少，反倒在增加。而看似發展迅猛的電商並沒有吞噬多少線下零售的份額。
2015年，很多電商企業逐漸意識到一個嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。
一方面，最容易接受電商的那批用戶基本都上網了，剩下的絕大多數用戶，由於習慣、地域、年齡等原因，讓他們上網買東西，可能就是一場持久戰。
另一方面，因為見識到互聯網的巨大威力，大批賣家紛紛從線下走到線上，開始依託交易電商（淘寶、天貓、京東等）、社交電商（微店、代購、微商等），以及內容電商（微信公眾號、IP植入、直播電商等）銷售商品。
用戶數量增速放緩，電商數量卻在迅猛增長。賣家比買家增長快，直接導致一個結果：電商獲得一個潛在客戶的成本，即所謂的“流量成本”越來越高，在網上做生意越來越難，互聯網的流量紅利迅速消失。
原來互聯網不是零售的萬能藥，至少不是速效藥。原來讓大多數人上網買東西，是要靠一兩代人的迭代才能實現的目標。更可怕的是，原來在網上買東西，並不必然意味著便宜。
高歌猛進的互聯網電商，遇到了重大危機。阿里巴巴、小米和京東，都已經感受到增長壓力。怎麼辦？去哪裡找新鮮、便宜的流量？這時，依舊被傳統零售佔據的80%〜90%的廣大線下市場，自然就成了互聯網電商的進軍目標。
怎麼進軍？從互聯網的雲端向地面空投傘兵部隊，帶著最先進的裝備，攻打傳統零售的市場，這就是新零售。
阿里巴巴、小米、京東，以及其他加入戰局的公司，雖然戰術各不相同，但是戰略概莫能外。一場由互聯網流量危機引發的新零售變革，就這樣開始了。
2
零售的本質要明白
要理解新零售，先要明白什麼是零售。
零售，是一系列商業模式的統稱，是通過某種交易結構，讓消費者和商品之間產生連接，把商品賣給消費者；反之亦然，讓消費者找到商品。
用阿里巴巴的話語體系來講，零售其實就是把最終付錢的“人”（消費者）和“貨”（商品）連接在一起的“場”。這個場，可能是場景，可能是物理位置，也可能是一個行為。
很多商業模式都可以算作零售，比如線下服裝店、超市，甚至一個扛著磨刀器具走街串巷吆喝的磨刀人。
零售的歷史非常悠久，但自古以來，它的本質卻沒變過。
在物物交換時代，有人家裡養羊，有人家裡種水稻，有人想吃大米，有人想吃羊肉，於是產生了交換。
怎麼交換？把羊牽到對方家去嗎？他可能除了換米，還想換棉花、換青菜，這樣一來就會非常麻煩。
於是，這些有易物需求的人約定具體的交易時間和地點，後來交易地點慢慢固定下來，成為集市。
集市是商業地產的雛形，其作用就是連接商品和需要商品的人，即連接人與貨，我們稱之為場。集市本來是一個約定，後來越來越固定，逐漸演變為今天的商業地產。
商業地產的發展，帶來了百貨商場。百貨商場也是一個把人與貨連接在一起的場。
你（人）去商場買西裝，商場已經把西裝（貨）存在庫房裡，並留了幾件在外面，搭建好貨架、鏡子、試衣間這樣的環境（場）方便你試穿，你喜歡就買走。
再後來，出現了連鎖商店、超級市場，你去買酸奶、薯片，都是去一個把人與貨連接在一起的場。
再後來，出現了電商。電商也一樣，淘寶、天貓、小米商城、京東、有贊商城、直播電商、朋友圈代購、微商等，都是一個個場，賣家拿著貨去連接人，或是買家網聚人，一起去找貨。
所以，零售的本質，就是把人和貨連接在一起的場。不管技術與商業模式歷經多少次變革，零售的基本要素都離不開“人貨場”這三個字。人貨場是零售業永恆的概念。
3
新零售就是一場效率革命
那麼，什麼是新零售呢？
新零售，就是效率更高的零售。
互聯網電商之所以能挑戰線下零售，就是因為在“人貨場”這三大零售要素中取得了更高的效率。
面對新的挑戰，將線上線下的優勢結合起來，創造更高效率的零售，就是新零售的使命。
怎樣才能利用新技術，提升這個時代的零售效率呢？主要有三大邏輯：
用數據賦能，提升場的效率；
用坪效革命，提升人的效率；
用短路經濟，提升貨的效率。
1.場的效率
場的本質，是信息流、資金流和物流的萬千組合。在重新組合這“三流”之前，需要充分了解它們的各種特性。
① 信息流
自從人類有了交易，“貨比三家，擇優而買”一直是人們堅守的購物法則。
在購買商品之前，消費者需要知道商品的相關信息，用以幫助決定是否購買。而今天最容易獲取信息的方式無疑是網絡。
為什麼淘寶可以“萬能”？因為它提供信息流的效率大大提升，又快又全又便宜。包羅萬象，又方便比價，所以淘寶成為中國最大的“百貨商場”。
互聯網提供的信息流，相對於線下，具有非常明顯的獨特性，那就是高效。
那麼，憑藉信息流的高效性，互聯網就可以幹掉傳統零售嗎？並沒有。
因為互聯網電商在提升信息流效率的同時，損失了體驗性。所謂體驗性，就是提供複雜信息，這是互聯網目前無法替代的。
以買衣服為例，人們在網上買衣服，因為摸不到料子，也無法試穿，只能憑自己的眼光和感覺。一旦看走眼，就會上演悲催的買家秀和賣家秀。
如何充分利用信息流在線上、線下的不同特性提高零售效率呢？最好的辦法就是通過線上的數據賦能，提高線下體驗性的效率。
典型的案例就是各種“不賣貨的體驗店”：
在線下店進行實物體驗，獲取足夠的信息流，然後在線上下單購買。從根本上來說，就是讓效率最高的環節發揮自己的特長，以組合的方式完成零售。
② 資金流
互聯網的資金流，有什麼優勢呢？顯而易見，那就是便捷性。2011年10月，支付寶推出國內首個二維碼支付方案。
此後，移動支付在阿里巴巴和騰訊的帶領下，迅速佔領各大支付場景，讓付款這件事變得極其簡單，大有取代線下支付的勢頭。
但是，互聯網的資金流，相對於線下，依舊存在弱點，那就是缺乏可信性。
資金流和物流一直是一對親兄弟。在信用機制越不發達的地方，它們越親近。
“雙向同時”是傳統零售資金流和物流的常態，也就是人們常說的“一手交錢一手交貨”。但是，互聯網將資金流和物流這對親兄弟強行分開了。
買家和賣家相隔甚遠，無法做到一手交錢一手交貨，因此必須做個約定，到底是我先付錢，還是你先發貨。這兩件事情沒有辦法同時進行。
於是，人們發明了擔保交易，如支付寶、PayPal等，讓消費者能夠放心地在網上購物。
然而，線下資金流依舊有自己的優勢，那就是大額交易；線上資金流更容易發生在小額交易上，而大額交易可能會存在可信性的心理障礙。
在新零售的效率要求下，將線上的便捷性和線下的可信性結合起來，就成為資金流提高效率的必然選擇。
京東白條，阿里巴巴的花唄、借唄、芝麻信用，騰訊的微粒貸等，都是通過數據賦能互聯網的資金流，讓零售不再必須在便捷性和可信性之間做單選題。
③ 物流
物流未來，互聯網信息流的高效性、資金流的便捷性，與線下信息流的體驗性、資金流的可信性，仍然會不斷博弈。最終誰主沉浮，現在還不能下定論。因為在零售的“場”中，還有一個要素在快速演化，那就是物流。
物流在互聯網和線下也有明顯的區別。互聯網的跨度性和線下的即得性，正在進行激烈的對抗和合作。
衡量跨度性物流，最重要的指標是快；衡量即得性物流，最重要的指標是近。
線下的人找貨，範圍有限，但如果變成互聯網的貨找人，就會出現一種新情況：
全世界的貨物都可以奔向你，價格也會被拉平。
這就是互聯網電商物流的跨度性優勢。
但是，線下人找貨的即得性優勢，也是線上物流目前難以企及的。如今蓬勃發展的便利店就是以此為安身立命的本錢。
線下即得性的優勢，值得傳統零售長舒一口氣，放下心中的石頭。但是，不要忘了，線下即得性是通過“近”來實現的。
同樣地，在新零售的效率要求下，用數據為物流賦能，讓“快”和“近”殊途同歸。
為此，各種新技術、新專利都在努力，從亞馬遜的“預測式出貨”專利，到天貓、京東的大數據分析提前備貨，再到無人機配送，以期實現庫存更近，物流更快。
通過數據賦能，這兩者正在殊途同歸，合二為一，成為新零售最堅實的基石。
2.人的效率
講完場，下面從人的角度來看看如何提高零售效率。
人（消費者）對零售意味著什麼？一切商業活動的起點，是消費者獲益，零售當然也不例外。人，對於零售來說，是起點。人（消費者）通過場（商場、超市、便利店、電商等），與貨（商品）產生聯繫。
每個活生生的消費者，來到商業中心，都是帶著不同的背景、訴求、情緒和消費能力來的。
儘管如此，我們還是可以用一套基本邏輯，來理解這看似不同的一切。這套邏輯就是：
銷售漏斗公式——銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率。
其中，流量就是有多少人進店，線下稱之為人流、客流。人流量大的店面叫作旺鋪。
轉化率就是進店的人最終有多少買了東西，線下稱之為成交率。
客單價就是一個客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，價值越高。
復購率就是這個客人走了，下次還來的可能性有多大，線下稱之為回頭客。
顯然，這個公式右邊乘出來的數字越大越好。不過，銷售漏斗公式可以用來衡量銷售額，卻無法衡量銷售的效率。
均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的銷售能力。每平方米的年銷售額，用專業術語來講，就是坪效，即每平方米麵積創造的年收入。
從銷售效率來看，在線下，經常會出現無論怎麼努力，每平方米創造的年收入都提高不了，甚至無法抵消該平方米租金的情況。
這就是所謂的“坪效極限不夠租金底線”，說明當下的業態不該出現在這裡。
線下不同的地段養不同的業態，層次分明。可以說，坪效極限制約了傳統線下零售的想象力。
在新科技（比如互聯網、大數據、人工智能等）突飛猛進的今天，有沒有辦法利用創新技術提高坪效，甚至發動一場“坪效革命”，以突破傳統的坪效極限呢？
用傳統的方法，儘量接近坪效極限，這需要用戶思維和產品思維；但要突破，甚至大大突破坪效極限，唯有依靠交易結構思維，用時代賦予的高效率工具才能做到。
既然銷售漏斗公式是四個要素相乘，那就從這四個要素上想辦法：
用流量思維取代旺鋪思維；
在互聯網條件下用社群經濟來精準匹配，提高轉化率；
依託大數據分析，更加洞察消費者，增加連帶率，提高客單價；
憑藉優質的產品和服務，讓消費者成為會員，提高產品忠誠度。
① 流量革命
任何一種零售都必須有與消費者的觸點。沒有觸點，就構不成場，就無法把人與貨連接起來。這些觸點也是銷售漏斗被觸發的地方。每一個從觸點進入銷售漏斗的人，都被稱為流量。
所以，想要進入新零售，傳統線下零售企業需要做的第一件事，就是用流量思維取代旺鋪思維。
深刻理解所謂“旺鋪”，不過是某個特定歷史階段，由於某些特殊原因而形成的流量匯聚的地方。流量如水，來來去去。
消費者去哪裡，流量就到哪裡；流量到哪裡，我們就應該去哪裡建立自己的場，架起自己的銷售漏斗，讓人流向自己的場，購買自己的貨。
在這個過程中，利用數據賦能後的信息流、資金流和物流帶來的機遇，發掘可能的流量來源。
以小米之家為例：
過去的小米之家，開在寫字樓裡，一般只有小米產品的粉絲才會去，人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。
而快時尚品牌之所以選在那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費產品。手機是低頻消費產品，一兩年才買一次。對此，小米之家有一個關鍵打法——低頻變高頻。
過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，包括充電寶、手環、耳機、平衡車、電飯煲、自行車等，多種多樣。
小米之家現在有20~30個品類，200~300種商品，如果所有品類一年更換一次，就相當於用戶每半個月就會進店來買一些東西。雖然手機、充電寶、手環等是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
這樣一來，把一年來買一次手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西的高效流量，從而解決了流量問題。
② 轉化率
在互聯網時代，一群有共同興趣、認知、價值觀的用戶更容易抱團，形成群蜂效應，在一起互動、交流、協作、感染的過程中，對產品品牌本身產生反哺的價值關係。
在一個巨大的社群裡，銷售與本社群共性精準匹配的產品，其轉化率會前所未有地高。
還是以小米之家為例：
小米之家最早也是以小米手機的粉絲群體為主，也就是社群經濟的雛形。新的小米之家則在此基礎上更進一步，用爆品戰略和大數據選品，將優質低價的產品推向更多用戶。
爆品戰略帶來兩個好處：
首先，可以在單件產品上傾注更多的心血，因此設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。
我們稱之為“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住要買。
其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格儘可能地便宜。一件品質好又便宜的商品，當然能帶來更大的轉化率。
因為爆品戰略，這些過去只被少數電商用戶享受的優質低價商品，現在擺在了更廣大的線下用戶面前，而通過大數據精準選品，賣暢銷品，賣當地最好賣的貨，也可以大大提高用戶的轉化率。
③ 客單價
提高客單價的方法，除了透析數據，更要洞察用戶。小米之家以提高連帶率和增加體驗感，來提高客單價。
④ 復購率
用會員制，讓用戶自己不停地買。消費者成為會員，意味著在交易之外，雙方建立可持續互動的關係。
相較普通用戶，會員無論在營收貢獻、成本控制方面，還是在品牌認可、口碑傳播方面，都比普通用戶更具價值。
3.貨的效率
講完場和人，最後來看看如何提高貨的效率。
零售是整個商品供應鏈的最後一站。一件商品從設計、生產到消費市場的整個鏈條，可以歸納為D-M-S-B-b-C。
企業從D（設計）開始構思產品，經過M（製造），經過S（供應鏈），經過B、b（大小商家），終於與C（消費者）見面。
在這個完整的鏈條中，可以組合成多種商業模式：
消費者在地攤的小商販那兒買東西，可以稱為b2C；
消費者去超市買東西，就是B2C；
超市找經銷商進貨，是B2B；超市出租櫃檯給經銷商賣東西，則是B2B2C。
但是，不論哪一種模式，不管鏈條有多長，作為消費者，都只能通過零售的場，也就是從B或者b手上買東西。
然而，消費者為什麼一定要在商場或者電商那兒與產品見面呢？也就是說，為什麼消費者必須依靠所謂的零售場景，在指定時間、指定地點“約見”商品呢？
在傳統的商品供應鏈中，有一個嚴重的問題，那就是定倍率很高。什麼是定倍率？定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。100元成本的東西賣500元，它的定倍率就是5。
定倍率是商業世界最基礎的邏輯之一，是衡量商業效率的重要指標。定倍率越低，效率越高。
這中間的差價也叫作交易成本。站在消費者的角度來講，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企業的角度，則是商品怎麼找到消費者，彼此發現的成本。交易成本是必要的，但是那麼高，就不一定必要了。
因為不同商品的特徵導致中間付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技術穩定的情況下，各個行業會慢慢磨合出穩定的交易成本。今天，中國各行業的平均定倍率大概是4，高於世界平均水平。
在互聯網衝擊之下，國內很多零售企業遭遇滅頂之災，大多是因為這些企業的效率太低。
美國互聯網比中國更發達，但為什麼沒有對美國的零售業產生這麼大的衝擊？因為美國零售業發展的時間要比中國長很多，在互聯網到來之前，美國的零售行業通過競爭的方式，已經經歷過行業內部的不斷優化和升級，所以效率相當高。
在新零售浪潮下，縮短商品供應鏈，減少其中附加的交易成本，成為提高零售效率的一大關鍵。
零售從業者不僅要有用戶思維、產品思維，也要有交易結構思維，優化自己的商業模式。
怎麼優化？零售商不應該僅僅面對消費者，還應該轉過身來，把眼光望向整條商品供應鏈，利用新科技，優化、縮短，甚至砍掉不再高效的環節。這種新零售的趨勢，可以稱為“短路經濟”。
短路經濟主要體現在兩個方面：
縮短環節
比如，梅西百貨縮短製造商（M）和零售商（B）之間的供應鏈（S），形成M2B的短路經濟模式。
鏈條反向
比如，團購網站把從零售商（B）到消費者（C）的商品供應鏈，反轉為從消費者到零售商，形成C2B（Customer to Business，即消費者到企業）的短路經濟模式。
所以，要麼藉助一切可能的新科技，短路供應鏈中的不必要環節，降低定倍率，給消費者提供性價比更高的產品；要麼消費者越過零售商，直接找上游，甚至最終制造商。
接下來，我們用幾個案例來說明短路經濟是如何起作用的。
案例1：Costco
Costco藉助M2B（Manufacturers to Business，生產商直接面對經銷商）模式，短路S，做到比沃爾瑪更便宜，Costco由此取得了巨大成功。
Costco放棄了通過商品差價來賺取利潤的傳統超市模式，轉而以會員費為主要利潤點，將自己的身份從賣貨者變成服務者，通過會員制來圈定目標客戶。同時，會員制也便於提高客戶的忠誠度。
這種主要利潤來自會員費的商業模式，給了Costco必須進行短路經濟，大刀闊斧砍掉中間環節，極大降低商品價格的原動力。
怎樣才能做到極大降低商品價格呢？商品的售價主要取決於兩個因素：一是進貨的價格，二是零售商的毛利。在強大的會員體系支撐下，Costco在這兩方面都儘可能地做到最低。
案例2：名創優品
名創優品藉助M2b（Manufacturers to Business，生產商直接面對經銷商）模式，短路S和B，價格只有別人的三分之一，名創優品創業4年，年收入做到了100億元人民幣。
名創優品的店鋪都是100〜200平方米的小店（b），但選址很好，幾乎都開在購物中心和主流步行街，而絕大部分購物中心及其周邊、主流步行街都是吃喝玩購一條龍服務。
人們在享受完吃大餐、喝咖啡、看電影、練瑜伽、做SPA等體驗式服務之後，順便走進名創優品的門店挑挑選選。這極大地減少了消費者購物的時間成本。
名創優品用一種介於直營和加盟的開店模式，叫作“直管”。
直營，就是自己投資，自己管理；加盟，就是別人投資，別人管理；而直管，就是別人投資，自己管理。
投資人帶著兩種東西來找名創優品：好的店鋪位置和錢。然後，你就等著分錢吧，管理的事情，我來。
名創優品藉此迅速聚集了1,000多家小b的購買力，直接去製造商（M）拿貨，中間沒有什麼總代理、省代理等各級代理。日用百貨的商品供應鏈被短路成了M2b（Manufacturers to Business，生產商直接面對經銷商）。
案例3：天貓小店
天貓小店藉助S2b模式，短路B，天貓小店挑戰了7-11等傳統連鎖便利店。
到底什麼是S2b？
按照阿里巴巴學術委員會主席曾鳴的解釋，S指大的供應鏈平臺，會大幅度提升供應端效率；b指一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，讓它們完成針對客戶的服務。
小b是生長在供應平臺上的物種，它有可能是一家夫妻店，有可能是一位網紅，也有可能是一位設計師，S這個大平臺要保證質量和流程的高效，但最重要的是讓小b自主地發揮它們最能觸達客戶的能力，把人的創造性和系統網絡的創造性有機地結合在一起。
大平臺S不承諾給小b提供流量，不承諾保證小b的生存，但會提供後臺支持。小b要自己去找流量，甚至對於起步的平臺S來說，要找到自帶流量的小b。
實際上，任何小b在不同的網絡平臺上都有自己的小網絡、小圈子，它們可以利用自己的互聯網工具影響一批人。
怎樣讓這些小b充分利用自帶的流量，充分發揮自主能力，形成一種新的驅動力，這是未來非常有趣的一件事。
案例4：紅領西服
紅領西服藉助C2M（Customer-to- Manufactory，客對廠）模式，反向整個商品供應鏈，紅領西服不僅短路了b、B和S，還消滅了庫存。
商品供應鏈D-M-S-B-b-C，從左往右，是傳統商業的正常流向，是正向的企業設計、生產、銷售。站在企業的角度，這個方向太正常了。企業決定生產時，並不知道每一件具體的商品賣給誰。
雖然也會做一些市場調研，但畢竟是預估，不一定準確，怎麼辦？企業會先生產出來，然後用利潤“聘請”整個商品供應鏈幫忙找到消費者，把產品賣給他們。所以，在這個從左到右的商品供應鏈，零售被稱為末端。
但是，把零售當成末端的商品供應鏈，給商業界帶來一個頑疾，那就是庫存。商品供應鏈裡的庫存問題，甚至有一個專門的名字：牛鞭效應。
從零售商層層反饋到製造商的數據，被不斷放大，越來越失真，像甩動的牛鞭一樣。而牛鞭效應的代價，就是整個商品供應鏈中積壓的庫存。
雖然商業世界想了無數的方法，庫存問題也有了不少優化，但是它依然是正向商品供應鏈的頑疾。
那麼，把商品供應鏈反過來，零售不再是鏈條的末端，而變成開頭呢？如果能拿著有名有姓的真實需求，反向往上求，按需生產，不就沒有庫存了嗎？於是C2B模式、C2M模式，應運而生。
用C2M（Customer-to- Manufactory，顧客對工廠）模式，消費者可以買到完全為自己定製的產品，而且更便宜。 C2M模式雖然儘可能地減少了中間環節，但對製造商會不會造成壓力？
畢竟，工廠的原材料總要備庫存。再舉個必要商城（一家C2M模式的電子商務平臺）的例子：
與必要商城合作的鞋廠總得事先購買皮革和鞋底等原材料，必要商城CEO畢勝認為，C2M的原材料庫存不會對製造商造成壓力，因為原材料本身是保值的，有時還會增值。
比如，從非洲購買的原材料，一旦非洲出口量減少，還能增值。但原材料一旦做成產品，成為積壓的庫存，就會大幅貶值。
未來，中國製造的趨勢是：
低質高價和低質低價的商品，存活空間會越來越小，甚至被逐步淘汰；
高質低價的零售業，將迎來它的時代，而C2M（Customer-to- Manufactory，客對廠）模式是實現高質低價的一個有效手段。
4
需要新的商業思維
要抓住新零售的熱潮，更重要的是能夠提煉一套抽象化的思維方式，能夠用商業的邏輯去看待這個世界的本質問題。
1.進化思維
曾經，線下零售就像地心說一樣，被當作零售的本質。後來，互聯網電商出現了，人們發現，線下零售原來只是零售的一種形態，並不是本質，甚至不是最有效率的一種形態。這時，很多人開始信仰像日心說一樣的互聯網電商。
同樣，互聯網電商遇到了發展的瓶頸，被證明也不是本質。很多傳統線下零售就像地心說擁護者一樣，歡欣鼓舞：你看，總算要“迴歸本質”了吧。但是，互聯網電商遇到問題，並不能證明線下零售就是本質。
西爾斯是19世紀的新零售，沃爾瑪是20世紀的新零售。零售一定會繼續往前走。它的本質在前面，永遠不在後面。這就是“進化思維”。思維模式和生物體一樣，必須不斷進化。
我們今天對新零售的理解，也一定會在某一天顯得很“舊”；本文的內容，有可能在10年後甚至5年後來看，有明顯的時代侷限性。
進化，必須一步一步往前走，從不停止。加入時間軸，用俯視的眼光看待零售的變遷，就會發現：這個世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永遠不會有最新的零售。
2.本質思維
在一個行業從業過久的人，特別容易被方法論帶來的成功矇蔽雙眼，忘記什麼才是本質。
我是這麼對客戶笑的，我是這麼設計燈光的，我是這麼陳列貨品的，我是這麼和供應商談判的⋯⋯這些打磨了幾十年的方法論，有可能讓你在零售業獲得了巨大的成功。
這些對不對？對。有沒有用？有用。但這些都不是本質，它們都是在信息流、資金流、物流的一個特定組合下，取悅客戶、優化產品、提高效率的方法論。
零售的本質，是連接人與貨的場；而場的本質，是信息流、資金流和物流的萬千組合。
在穩定時代，我們更需要學習行業方法論；在變革時代，我們更需要理解行業本質。
3.系統思維
商業模式，就是利益相關者的交易結構。
新技術、新思維條件下，交易結構發生了變化，必須有相應的系統思維與之對應，解構這些系統，優化組合，獲得新的增長動力。
用進化思維，接受所有你曾經信仰的東西都不是最終的完美狀態，一切都在進化；
用本質思維，不斷深挖，區分方法論和本質的差別，在變革時代，基於本質尋找新的方法論；
用系統思維，解構、重組所有本質的要素，吹去灰塵，重新合上開關，看著澎湃的動力，推動你的商業模式一路飛奔。
一切商業的起點都是消費者獲益，讓對方獲益的時候，你才會因為交易的邏輯換回你的價值。
商業世界不管有多少種變化，有一個方向永遠不會變，就是商業效率的提升。
從零售到新零售，多的不止是一個“新”。
小米、名創優品、盒馬鮮生CEO訪談，
精心重構，精妙解讀新零售巨頭的成功之道。
天貓、京東、噹噹、亞馬遜皆有售，
若要購買，移步搜索即可。
本文乾貨清單
零售的本質是把人和貨連接在一起的場；新零售是一場效率革命。
1.新零售，是效率更高的零售
①場的效率
信息流；資金流；物流。
②人的效率
流量革命；轉化率；客單價；復購率。
銷售漏斗公式：銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率
該公式可以用來衡量銷售額，卻無法衡量銷售的效率。
③貨的效率
定倍率：商業世界最基礎的邏輯之一，是衡量商業效率的重要指標。定倍率越低，效率越高。
未來，中國製造的趨勢是：
低質高價和低質低價的商品，存活空間會越來越小，甚至被逐步淘汰；
高質低價的零售業，將迎來它的時代，而C2M（Customer-to- Manufactory，客對廠）模式是實現高質低價的一個有效手段。
2.新的商業思維
① 進化思維
② 本質思維
③ 系統思維
- End -
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