企業在發展，戰略在變化，推進管理會計也正是集團戰略發展的需要。過去幾年，青島海爾在戰略上進行著變革，主要推行的模式是“人單合一雙贏模式”，“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
但實現這一目標對財務人員提出了很大挑戰：因為要分享價值就要衡量價值，即要衡量每一個個體的價值和每一個小團隊的價值。短期和長期效益誰來平衡?怎樣平衡?當我們關注到每一個個體和每一個小團隊時，他們會不會更加關注短期效益?企業要可持續發展，新的機會誰來負責?團隊的價值比較容易衡量，但個體的價值要怎樣衡量?所以我們面臨的挑戰是：什麼樣的財務組織和能力能夠支持這樣的一種戰略，並能夠使戰略落地?
青島海爾之所以必須推進管理會計，因為這是集團戰略的需要。在這樣的管理會計理念指導下，作為集團財務掌門人的譚麗霞成為了財務變革的“推動者”，她把青島海爾的財務組織分成了三部分：
最重要的是共享財務，即用來保持這個公司基因和公司效益的財務。青島海爾原來有600多個法人，600多個法人不能每個人都對自己的收入、費用有自己的定義，集團內部任何一個人對任何一個數字都不能隨意解釋，必須要有統一商業語言，而統一的商業語言是由青島海爾共享財務中心實現。
其次是生態財務，這類財務包括預算、融資、稅務，也包括內部銀行、金融、內控、新業務發展的財務平臺，以及整個財務發展戰略導向等。“為什麼叫生態財務?因為給這類財務的定位是增值，即生態財務的第一個價值是引領，第二個價值是增值。引領和增值並不是從集團內部看，比如內部原來沒有現在有了、原來可以做10個價值的現在可以做11的，這都不叫很有價值。所有這些，都必須與市場比、與行業比，這樣的領先才是有競爭力。做生態財務的人員不多，但組織網絡很廣，他們創造的價值對集團損益表、現金流量表都有極大的貢獻。”
最後才是融入財務，即將整個集團從原來一個封閉的大的組織轉變成一個開放的、有無數個創業的小微構成的單元，在每一個小微中都融入財務人員。“這些財務的定位很簡單，就是通過做事前算贏與小微共贏來共享共擔風險，我們管理會計的很多職能都在這裡，他們不做賬、不報表、不管錢，但對資本投入後的增值負全責”。
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