文 / 陳春花（中國最早提倡併力行管理理論與實踐相結合的學者）
1978年的中國改革開放，這是一場始於經濟的變革，帶來的變革卻不止於經濟，這是一場始於中國內部的變革，帶來的變革卻不止於中國。在這個過程中，中國不失時機地成功提出了“建設有中國特色社會主義市場經濟”這樣一個命題。走到今天，正是由於堅持了中國特色，我們才沒有把西方的市場經濟的理念完全拿到中國來；正是由於堅持了中國特色，我們才能連續在40年間取得高速高效的持續發展。正是由於堅持了中國特色，我們把中國捲入了世界經濟體系中，中國企業的崛起是全球化的歷史必然。
1980年初，中國面臨的第一個轉折點——實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業化進程並刺激了經濟增長。典型如在短短的兩年裡在溫州一個城市，就出現了有名的十大小商品市場，成為中國最有影響的“溫州模式”。
1999年，中國完成第一期工業化進程。當年，中國首次面臨如何向消費者營銷其工業品的問題。需求增長不足首次出現在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應短缺型經濟。
2000年初，中國經濟逐漸步入了第二期工業化進程。無論中國實行的政策是否與時俱進，產業升級已經如火如荼地展開，該工業升級意味著：向價值鏈的高端移動，技術升級，聚焦於地區發展，經濟和產業結構更加合理化，注重改善經濟制度和政治體系。
2004年3月26日，聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業首次獲得這個資格。這個時期的海爾幾乎佔領了美國小冰箱和酒凍櫃的一半市場，並且在南加里福利亞州辦廠。華為技術的出口額已達自身營業額的50％，並且和3Com、微軟、高通、松下等公司結盟。美的則在小家電、空調、微波爐等產品領域成為世界的領先者。
2012年開始，互聯網技術的出現，中國湧現出來的新興產業的公司，開始了與世界同行展開全球競爭的格局，阿里巴巴、騰訊、華為、中國高鐵、滴滴打車、摩拜單車等等，這些企業的出現，已經是完全意義上的全球佈局。
40年的中國，經歷了政治、經濟、意識形態和技術的重大轉變，同樣這些轉變也必然帶來了社會和政治的諸多問題，同樣，我們也經歷了世界經濟的重大轉變，金融危機、技術革命、知識經濟、全球氣候等等問題，還有令人不安的恐怖主義和軍備競賽。但是，對於中國而言，我們至少擁有了一個嶄新的經濟，我不知道是否能夠把這種經濟，也像德魯克先生描述美國經濟那樣，稱之為“企業家經濟”，但是，可以肯定的是，中國開始了企業家和企業推動經濟和變化的時代。
這也是我為什麼去做一個長達30年的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，以10年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業持續發展的規律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為自主創新是推動持續進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬於中國管理的東西，只是引進、學習，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續繁榮的。
Ⅰ領先企業在中國
我認為我們理解本土創新的時候，一定要根植到現實當中，根植到草根的企業，根植到每個企業的實踐當中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。
各個行業其實都有在本土領先的企業。所以我轉換了自己的研究起點，開始研究中國本土領先的企業，我把它們稱為“行業先鋒”。在此做個定義，先鋒企業是指那些有能力擴大到各個市場上參與競爭，從而運用各個市場帶來的優勢，使自己的發展得以最大化的企業。
它們是中國推行制度化管理和現代化管理的典範；
它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。
根據1984年到1992年公開的數字，先在3000家企業中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業先鋒。按照這個標準，從候選企業中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為，研究這十年當中他們的發展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領先企業，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。
Ⅱ從起飛到領航：成就行業先鋒的四個關鍵因素
這些企業能夠十年保持領先的原因是什麼？結論是：影響它們成為領先企業的是四個關鍵因素。一是企業內部驅動力——非常優秀的領導者；二是獨創了企業的管理方法——中國理念、西方標準；三是企業的外部動力——渠道驅動；四是企業的發展戰略——形成利益共同體。
1.內部驅動力：領導者為行業英雄、企業領袖
這些行業先鋒企業的領導者最大的特點是什麼？是基於“企業長期發展的使命感”經營企業，他們首先是行業英雄，之後再是企業領袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東昇，還是聯想的柳傳志，他們有“英雄領袖”這個共同的特質。
英雄領袖的特質核心點：引領行業的戰略、發展自己並發展他人。這首先表現為他對行業有一種奉獻精神，有一種引領的精神，而不能只考慮企業自身。其次對於企業內部，他必須不僅僅是發展自己，要發展其他人。當領導者能夠既發展自己又發展別人的時候，當他既有民族的使命感和責任感，又能夠為行業的進步作出努力的時候，才可以把企業帶到行業領先位置上。
2.管理方法：中國理念、西方標準
領先的企業找到了自己的管理模式。我用了一個詞叫“中國理念，西方標準”，其關鍵在於陰陽結合，運轉於無窮。事實上，這兩種管理方式的結合益處及原因已不是我們研究中創新的成果，很多企業，包括西方百年企業，都已先後實施並且倡導這樣的管理方式。他們非常瞭解中國本土的人的意識形態、行為習慣、文化習慣，他們非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。他們把這兩者融合得很好。他們基於國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。
領先企業的管理實踐，解決了我們在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側重的是人、等級；這種管理由於偏重於人的作用和人的價值實現，比較不傾向於制度效應和規則管理。西方管理側重的是規範管理、制度管理和規則管理，即在管理中特別注重建立規章制度和規則，嚴格按規則辦事，追求制度效益，從而實現管理的有序化和有效化。
領先企業試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調以人為本，但是領先企業很明確地發現成員職業化程度不夠，所以就將“以人為本”轉化為“以執行為本”。在人力資源方面，早期我們強調的是職能分工，但是卻導致了部門不合作，形成了部門牆，領先企業在實踐中將之轉向“流程導向”。在強調“人和人之間的和諧”的中國文化氛圍的背景下，我們關注到這些領先企業的管理法則。這些“法”在企業的表述和執行過程中都突出應用“移情於法”的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。
3.外部動力：渠道驅動
領先企業在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路？他們基於自己的實踐，以渠道驅動，解決了這個問題。他們真正解決營銷問題是實事求是找到了自己的這條路——渠道驅動，而不是用品牌驅動。中國企業打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。
4.發展戰略：利益共同體
領先企業在戰略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對於企業的戰略發展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關係：
以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享：這包括企業和內部員工、股東，與價值鏈上游的供應商，下游的客戶等等。
價值鏈之外的利益關係：包括與政府利益共享以及來自社會的支持等；也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共享。
“利益共同體”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業，在相同的環境下對待利益夥伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式，利益共同體的實現可能就越大。體現在實踐中，就是領先企業非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關者的合作。他們會很好的構建包括跟員工、上下游的供應商在內的利益共同體。
Ⅲ 創造，再創造：行業先鋒持續發展的四個能力
以上四個關鍵要素，成就了企業的領先地位，但是隻有這四個要素還不夠。他們成為領先的原因，在於得到了自己管理內在的力量，但持續領先的原因到底是什麼？我們繼續深入研究，結果發現他們形成了四個方面真正的能力：企業文化的能力，核心競爭力，快速反應的能力，以及遠景使命的能力。
1.企業文化
領先企業找到了自己的文化方式，這源自於企業管理層和企業推崇和執行的管理方式。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下而產生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經濟文化發展（定性）、企業高層管理人員自身（定位）和管理層執行的管理方式（定量）。優秀的企業文化一定是從初創期過渡到規則，從規則到績效，績效到創新，最後有遠景導向。
企業文化形成的核心是認同和共享。沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。我們相信企業文化管理是一種最高境界的管理，一切物質及業績，都是在文化的指導、推動、滲透和薰陶下出現的。
2.核心競爭力
核心競爭力源自企業推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是企業組織中的集合性知識（collective learning），企業的核心競爭力有三個基本特徵：提供了進入多樣化市場的潛能；應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；應當是競爭對手難以模仿的能力。
企業怎麼構建它的核心能力？也就是企業要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力，使得它物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務，並且在市場當中去取勝。這是企業非常重要的一個能力。
3.快速反應
快速反應能力源自渠道驅動與利益共同體。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。
企業怎麼樣去跟整個價值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應？在顧客需求基礎上的競爭驅動，可能在企業中產生三類反應：初始方案和快速制勝、經營改進建立合作伙伴、突破性企業重組形成戰略聯盟。反應的來源都是企業利益共同體的協作。
4.遠景使命
遠景使命源自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩定不變的“企業存在理由”。儘管他們的經營戰略和實踐活動，總是不斷的適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的“遠景使命”比喻為指引企業行動和力量的燈塔，它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素。
這種在不斷的發展過程中又能保持和保證企業最終遠景實現的動力，正是使一些公司成為精英企業的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優異的長期效益。
我們認為，經營宗旨是繪製企業遠景使命的基礎，它界定了一個組織的經久不衰的特徵——這種特徵是組織的穩定標誌，它超越了產品或市場的生命週期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業領袖。
這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的不可多得的能力，與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什麼樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業有非常強的遠大的追求和持續的進步。
這四個能力構建成功之後，企業就可以得到領先的位置。
Ⅳ 領先，再領先：企業持續領先的五種素質
持續30年的跟蹤研究進入到第二個十年後，與之前十年最大的區別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰和改變，使得我們要關注許多問題，比如：
如何理解環境和市場？影響企業增長的真正原因是什麼？如何理解趨勢？如何理解機會？如何獲得增長的能力？
最根本性的問題是：如何理解變化？當你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業諸多的創新經營模式了？
2002-2012年這十年，在研究對照組的企業當中，無論是國內的還是國外的，有很多已經被淘汰了。比如諾基亞已經從全球領先企業的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業開始出現，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環境變化對企業的挑戰和影響比我們想象的要大得多。這十年給我衝擊非常之大，我很深地感受到企業的焦慮、企業的難題、企業的困境，而我們研究的五家企業當中，其實也有一家企業陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關注，高興的是，這家企業也走出來了。五家企業依然保持領先，其背後的原因何在呢？
這五家企業在具備以上四個關鍵要素和成長能力的這個基礎上，同時又具備了五種素質，分別是：用戶至上、競爭與學習、全員創新、讓失敗變得有價值、自我驅動。這使得他們能夠持續保持領先。
1.海爾：用戶至上市場導向
在這期間，海爾做了面向互聯網的全面轉型，引發了國際上特別大的關注，也讓它在這十年當中成功地走出來。張瑞敏帶領海爾在這個期間艱難地、努力去調整企業，把一家非常大型的製造企業轉型為面向互聯網的柔性化管理。海爾的“人單合一模式”，的的確確在多個層面上影響了管理學研究，影響了全球市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉型遲鈍。
2.華為：危機意識
領先企業一定要有很強的危機意識，他必須有自我挑戰、自我不斷更新的素質。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判，以此保持組織與文化的驅動力，尤其是高層管理者能夠率先垂範。這是推動華為打造全球競爭優勢的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業。
3.TCL：讓失敗變得有價值
遇到最大挑戰的並且出現了虧損的是TCL。2004年TCL的國際化進程開始，2005年遭遇史上最大的挑戰，之後陷入非常低的低谷了，開始出現虧損。但是這家公司從內部開始尋求突破，當時TCL文化變革的手段是“三改造，兩植入，一轉化”，從中層開始培養精英，全面啟動內部“鷹的重生”系列工程，聚焦核心業務，提升核心競爭力，終於重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是開拓中的常事，關鍵在於能夠正視失敗，以冷靜的分析進行反思和總結。
4.聯想：合作與學習
2002年到2012年間，聯想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統思維、國際化人才，整合全球市場與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購併，國際化受挫後，積極迅速調整策略，迴歸正軌。然後不斷地學習、競爭和成長。
5.寶鋼：全員創新
國有企業中的寶鋼在第二個十年期間更換領導，我發現了一件值得認真研究的事情：國有企業更換領導人的時候，穩定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業的行業危機，以轉型實現持續發展。他們的全員創新，包括“職工經濟技術創新小組”“金蘋果計劃”與“藍領創新”等，使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提升。
這是在第二個十年當中，面臨一個不確定性的時代，這些企業能夠保持領先的五個最重要的素質。
Ⅴ 管理整體論及七個原理
在這個研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識——我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導實踐的；我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這麼長跨度的研究之後的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。
2012年到2022年，第三個十年裡，我想做的事情是，持續關心已經領先的企業是否能一直保持著行業先鋒的競爭力？
環境已經發生根本性的變化，數字化生存帶來的挑戰，以及知識驅動帶來的轉型，是前所未有的變革，企業績效影響因素已經由內部轉向外部，創新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰更大，因為組織績效的內容變了，管理效率的來源變了，企業發展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。
消費者是影響企業管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業管理和研究當中最大的變化和挑戰。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現全球領先的挑戰。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業以更快的速度一批一批湧現出來。
這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領域一直走到今天，我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業所有的這些努力，給了管理學一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數據、協同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業系統的結構。互聯網技術讓中國企業和世界企業可以在同一個起跑線上，彎道超車已經是不成立的說法了。中國企業開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公佈的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業，因為中國企業正在開始改變世界。一部分中國企業，以自己的品牌出現在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。
根據二十多年對五個企業的持續跟蹤研究，沿著其中內在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是組織效率到底從哪裡來？
在管理理論由“分”到“合”的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統效應？以前講分工是提升勞動效率，分權是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產生科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源於勞動效率、組織效率和人的效率，還來源於更大的系統效率。系統效率影響到整個組織的效率。我的宏願是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是“管理整體論”，包括七個原理：
●第1原理：（信仰）經營者的信仰就是創造顧客價值
●第2原理：（邊界）顧客在哪裡組織的邊界就在哪裡
●第3原理：（價值）成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲
●第4原理：（管理）人與組織融為一體，管理的核心是激活人
●第5原理：（組織）駕馭不確定性成為組織管理的核心
●第6原理：（人）從個體價值到集合智慧
●第7原理：（效率）效率來源於協同而非分工，組織管理從“分”轉向“合”
在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，並不是一個“分”的概念，而是一個“合”的概念。
記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點。
從整體來看7個原理，組織的內部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現在組織的外部要達成的結果。從內部到外部之間，如果我們願意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結果的。
結束語
迴歸中國企業40年的發展，也如我的30年的研究一樣，我們是基於全球化的觀點展開，但是也從另一個側面描繪了中國企業40年的影響力，這讓我想起德魯克先生對於現代日本的一個描述：
“日本人被公認為並非創新者，而是模仿者（不盡西方人這樣認為，日本人自己也這樣認為）。因為就整體而言，日本人並沒有產生令人矚目的技術或者科學創新，他們的成功源於社會創新。”
我也借用德魯克先生對於日本發展的研究角度，也同樣感受到中國40年的企業發展也獨創了“中國特色”。中國的社會體制必須是純粹的“中國式”的，而且必須非常“現代化”，它們必須由中國人經營，同時又必須適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，並且不會帶來多少文化風險；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。40年前，鄧小平帶領中國經過慎重的思考，選擇了“有中國特色的社會主義”道路，決定在觀念、思想和管理上變革和創新，而對於技術創新加以模仿、引進、消化和改造，結果中國取得了舉世矚目的成功。
另一方面作為中國本土企業的研究者，我們深知在未來的時間裡，無論是技術、宏觀環境、國際市場以及文化影響，都在發生著巨大的變化。這些變化即會帶來商機，也會帶來挑戰，無論當下是多麼領先，我們都很清楚這是暫時的領先，如果想要保持持續的領先，需要做出卓絕的努力、堅定的轉型、以及與變化融合在一起。那些努力做到這一切的企業繼續保持著行業先鋒的本色，而那些停留在原有的領先優勢上不願意做出改變的企業，陷入了停滯的泥塘，我們希望藉助於這些研究帶給眾多中國本土企業一些啟示——每一個行業先鋒企業和成長企業都充滿著年輕企業的熱忱、勤奮與雄心；每一個行業先鋒企業和成長企業都更紮實地行動、不斷的自我批判和反思、從失敗中獲取價值、願意與強者對話並從中學習、摯愛創新並創造全員創新的環境與氛圍！他們的每一個嘗試，都值得我們欣賞，他們的每一個創造，都值得我們驕傲！（本文完）
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