案例：品類經理的困惑
江超，90後，年輕帥氣、思維敏捷，有想法、有激情、有衝勁，因其在職場“拼命三郎”和“智多星”的特點，同事們送其外號“拼多多”。
六個月前，“拼多多”在朋友的推薦下加入了某電商平臺企業，在商品中心裡擔任小家電類目經理，負責所有小家電類商品的開發、導入和銷售。
小家電是這家電商企業的新類目，主打線上線下結合的“新零售”場景，機會多、挑戰也很多。江超拿出了他“拼命三郎”和“智多星”的本事，六個月內導入了上百個商家、數千個商品，線上和線下的總銷售額迅猛增長，團隊也快速地壯大，從他單槍匹馬打市場到如今的十幾號精兵強將。公司上上下下，對江超的業績都翹起了大拇指，這“拼多多”的綽號果然不是白給的！
雖然得到了大家的認可，但江超卻始終開心不起來。眼看著生意規模不斷擴大，各種問題也隨之而來，如物流成本居高不下、貨物破損丟失嚴重、配送及時率低、缺貨率偏高、滯銷商品過多……這些問題，都不約而同地指向了供應鏈。
江超是個急性子，為了這事兒，他三番五次地找到計劃部門和物流部門的負責人，懇請他們花力氣解決這些問題，得到的答覆卻始終不能讓他滿意。這兩個部門的負責人告訴江超，公司除了小家電這個類目外，還有大家電、傢俱、家紡、戶外運動等許多類目，每個類目問題都很多，可是團隊就一個，只能整天忙著救火、自顧不暇，哪有時間來組織人力解決小家電類目的問題！
問題沒解決，計劃部門的負責人還反過來指責江超：你們需要好好管理商家的質量，不要什麼亂七八糟的商家都導入進來，尤其是那些能力差的商家，缺貨率一直居高不下，罪魁禍首就是他們。
物流部門的負責人也在旁邊幫著腔：新業務整天搞促銷，銷量忽高忽低，對倉容、運力都造成了極大的浪費，這種情況要儘快解決！
江超碰了一鼻子灰，垂頭喪氣地回到自己的辦公室。他苦思冥想不得其解，究竟是什麼地方出了問題。自己認為是計劃和物流沒做好，計劃和物流卻反過來認為自己沒做好，甚至連計劃和物流兩個部門之間也互相埋怨。
這樣折騰下去，小家電的業務很快就會遇到增長瓶頸。如何破局？“智多星”沒了主意，“拼命三郎”也沒處使力，“拼多多”幾乎要變成“蔫多多”了！
江超遇到的問題並不是個案，從傳統零售向新零售轉變的過程中，市場的話語權從賣方逐漸轉移到了買方，客戶體驗和客戶心智成為了新零售戰場的核心競爭要素，供應鏈能力則成為了提升客戶體驗和建立客戶心智的重中之重。
雖然供應鏈對於新零售的重要性毋庸置疑，但是管好供應鏈卻不是一件容易的事情。就拿江超的案例來說，他在供應鏈上遇到的問題來自於：
商家端的問題來自於：商家自身的能力、商家對平臺的支持力度、商家對於不同渠道的投入、不同品牌的影響力、平臺對商家的管控力、平臺的治理能力等
商品端的問題來自於：商品的物理屬性差異（如體積、重量、包裝等）、商品的需求屬性差異（如季節性、地域性等）、商品的供應屬性（如供應週期、最小採購量、保質保修期等）、商品的價格、商品的熱度、商品的配額大小等
計劃端的問題來自於：銷售的波動性、促銷的力度影響、銷售數據迴流的質量和速度、供應鏈信息化水平、庫存的週轉快慢、補貨週期的長短、補貨量的大小、不良品的處理、滯銷品的處理等
物流端的問題來自於：倉配網絡結構、倉配管理能力、外包方的運作水平、倉配自動化水平、峰值處理能力、倉庫容量、運力大小、物流信息化水平等
由此可見，供應鏈的問題涉及到商家、商品、計劃、物流等各個模塊，前端後端相互影響、互相作用，跨部門協同難度巨大。如何才能在這個紛繁複雜的系統中找到關鍵突破口呢？
首先需要明確以品類為核心的經營策略
有品才有商！《品類戰略》一書的作者艾·里斯曾經明確地指出：顧客的行為特徵是以品類來思考，以品牌來表達。例如，顧客期望購買飲料的時候，首先是在茶、純淨水、可樂等不同品類中選擇，在選定可樂之後所表達出的是代表該品類的品牌，如可口可樂。
由此可見，市場的競爭與其說是品牌之爭，不如說是品類之爭。品類代表的是客戶的心智，是客戶的視角。忽視品類的品牌，就好比諾基亞、柯達，雖然坐擁世界知名品牌，卻在品類之戰中敗下陣來。因此，品類是零售企業的核心，只有把經營的核心放在品類上，才能構建起足夠的競爭壁壘和競爭優勢。
其次，要構建品類供應鏈模式
品類是商品的組合，是具備相同或相似售賣屬性的商品的集合體。無論是商家的管理、計劃的方法、物流的網絡、促銷的方式、門店的佈置、線上的導流、線下的導購……都需要圍繞品類展開。而江超所遇到的問題，正是企業忽視了品類在供應鏈上策略的一致性，沒有圍繞品類的特性建立起端到端的相應的供應鏈模式，所有品類的供應鏈好比吃大鍋飯，毫無區別！
舉例來說，小家電和大家電、傢俱、家紡具有不同的商品屬性，甚至在小家電這個大品類下，還可以細分為廚房類、起居類、保健醫療類等不同的細分子類。不同的子類的需求特性和供應特性如果差異較大，就無法用相同的供應鏈履行模式來滿足所有客戶的需求，因此需要進行細分。
最後，需要搭建品類經營組織
建立以品類經營為核心的組織架構，就需要各部門為此配備相應的人員，在橫向上實現端到端的打通。採用這種方式，可能會造成人力資源的重複建設，但卻提高了品類小組的專業化運作水平，也提升了品類經營的決策能力和經營效率。
橫向上構建以品類為核心的組織架構，以品類經理作為品類小組的負責人，品類計劃、品類物流、品類採購、品類營銷等人員向品類經理和他們原本的職能部門雙線彙報，確保品類經理具備一定的控制力，同時確保職能部門在流程規則上的一致性。
這種矩陣式的管理方式，一方面可以提升品類的專業化運作能力，另一方面在防止腐敗、合規、資源統籌上仍然保持了一定的集成能力。
以上這些調整，對企業的運作模式、考核機制、經營理念等都會產生影響。
推動以品類為核心的經營組織，人的思想轉變是關鍵。如果各個部門之間仍然是戒備森嚴、壁壘重重，沒有端到端打通，品類供應鏈就無從說起，品類經營的方式就更不可能建立起來。
對於江超來說，好啃的骨頭都已經啃完！接下來，如何突破組織思維限制，構建起圍繞品類的供應鏈，這已經超出了他的管理範疇。他需要準備一個詳細的方案，並找上司好好談談。雖然困難重重，江超依然信心滿滿，誰要他是智勇雙全的“拼多多”呢！
作者 | 施雲
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