中國傑出僱主2018 高端訪談系列
“贏文化”，締造下一個百年可口可樂
2018年7月25日，可口可樂公司公佈了2018年第二季度財報，營收和利潤均超出了市場預期，延續第一季度良好的發展態勢。其中，中國市場表現出色。在展現出振奮人心的市場業績的同時，可口可樂在一百多年的發展歷程中，人才扮演著怎麼樣的角色？帶著對這家“百年老店”人才管理秘密的好奇，我們專訪了可口可樂大中華及韓國區總裁Curtis Ferguson先生。
使命感下的贏文化（WIN Culture）
“我服務於可口可樂已經有35年了，這對於我個人職業生涯來說，是一段悠長時光。”1983年，Curt加入可口可樂。來到大中華區之前，Curt曾先後在亞特蘭大和亞洲多國任職，並在非洲和中東地區連續多年蟬聯福布斯中東地區最有影響力的商業領導者。在積累了豐富的經驗後，2016年，Curt正式出任可口可樂大中華及韓國區總裁，帶領中國團隊去贏得市場。“我們成長的速度沒有我們想的那麼快，這是我接受這份工作的原因之一，我們正在做一個艱難的事情，但是，它令人興奮。”剛從會議中結束的Curtis Ferguson先生，精神奕奕。
“剛來到中國的時候，我問我的團隊成員們：‘接下來，我們要有怎樣的成長？’幾乎每個人都說：‘我們要實現3%的業績增長。’我問他們願不願意工資只增長3%，沒有人願意。為什麼？因為我們對自己的能力有信心，對可口可樂的前景有雄心，可口可樂在中國的發展速度應該更快，而要實現在中國的加速增長，就要有不一樣的心態和行為方式。”Curt認為，實現商業目標的過程中，如果沒有整個組織一起進行文化轉型，“那麼，什麼也不會發生。”在此背景下，可口可樂中國團隊提出了符合中國市場的“贏文化（WIN Culture）”。
為了打造兼顧員工體驗與促進公司業務增長的制勝文化，帶領中國團隊去“贏”，本著“立足現在，追求創新，放眼未來”的理念，2017年10月底，可口可樂中國進行了幾輪設計思維工作坊（Co-creation workshop），經過激烈的頭腦風暴，贏文化（WIN Culture）應運而生，員工還自主設計了基於“樂為第一（World Class）、樂在創新（Innovation）、樂領未來（Next Generation）”的成功畫像。這種“贏文化”的理念從中國市場的獨特性出發，也與可口可樂在全球推廣的增長型文化（Growth Culture）完美契合。
通過設計思維工作坊（Co-creation workshop），可口可樂中國不僅創造出“贏文化”，參與其中的十個團隊還設計出十個項目，又從中選出四個項目作進一步展開。例如，旨在鼓勵員工自下而上地進行迭代創新，幫助公司發掘未來龍頭項目的Inno Hub，進一步激發員工工作熱情的KO Buddies，意在提升公司入職體驗的Refresh Onboarding以及與其他企業進行人才交流的Eye Open。
這些自下而上產生的文化項目由員工作為負責人進行推進，利用自身工作之外的時間不斷敦促項目的進展，形成一場共創的文化轉型，也讓更多人勇敢嘗試，自發參與其中。
樂為第一（World Class）
“一些人可能會說，可口可樂已經是世界上最大的品牌之一了，但我想說的是，沒有優秀的人才支撐，輝煌也只是一時。只有將這些優秀的人才彙集在一起，為打造世界一流品牌而努力，企業才會有可持續的發展，”Curt補充道，“如果我們不發展人力資源，我們就不能打造出世界一流的品牌。”在人力資源管理上，Curt強調：“我認為我是少數幾個，甚至可以說是唯一一個在人力資源管理方面投入相當精力的業務單元高管。”
“我們在每個國家做的每件事都必須要有世界一流的標準。”與舊時營銷模式不同的是，隨著消費結構的升級，在當下市場，並不是只要產品價格優惠，消費者就會買賬。尤其是飲料市場，消費者有太多選擇，耳目一新的產品才可能吸引他們的目光。為此，可口可樂相關部門引入神經科學的一些方式去不斷追蹤消費者對公司所有創意的反應：產品外形、包裝、廣告等。
帶著世界一流的標準，飽含城市特色的“城市罐”、印有歌詞的“歌詞瓶”、能夠當成禮物的“聖誕禮花瓶”......一個個新穎有趣的產品從可口可樂公司走到消費者面前。
善於運用技術，對於公司快速成長為世界一流品牌也有很大幫助，可口可樂也將數字化列為戰略中重要的組成部分，可口可樂內部專門設有CDO（Chief Digital Officer）一職，從各個層面對企業進行數字化評估，瞭解其發展程度，幫助企業不斷探索外部世界、探尋消費者行為，發展人力資源，追求共同進步，助力可口可樂在世界一流的道路上穩步前行。
樂在創新（Innovation）
可口可樂的成功源於對創新的追求，“可口可樂公司發展至今已有130多年曆史了，在美國，可以算是歷史悠久，但是，在有著數千年曆史的中國，可口可樂公司依然宛如新生。”Curt笑道，可口可樂公司的勝利也是來自於不斷探索未知的新奇。
對於可口可樂來說，消費者的需求是其保持創新的動力。想要了解消費者的需求，公司必須站在他們的角度提前思考、快速創新。在人才管理中，同樣需要創新，從員工的需求出發，為他們創造發展機會。Curt談到，員工願意在一家公司長期工作並不是喜歡重複做同樣的工作，而是因為喜歡在可以學習的不同領域挑戰全新的工作。Curt認為，對領導者能力的評判不僅僅在於他們的業績，更重要的是看他們培養出什麼樣的團隊。“業務成績可能是很多因素構成的，有大環境的影響，有運氣的成分，而我希望看到的是他們怎樣培養自己的團隊，怎樣打造未來，如何抓住未來的機會。”
“有句俗語叫做：‘老狗玩新把戲（Old dogs，New tricks）。’但是我換了一個說法，我更喜歡玩老把戲。每到一個新的領域，我會對我的團隊說：‘這個計劃在巴基斯坦起作用了，咱們在這裡試試吧！’，‘這招在美國行得通，在這裡也試試吧！’，‘這個計劃在非洲實行的非常好，咱們在這裡也試試吧！’當然，都是以不同的形式實行的。”培育創新土壤很重要的一點就是鼓勵員工試錯。“如果我心裡清楚公司會包容自己，我就會想要去嘗試不一樣的東西。”Curt很清楚，公司的支持才是員工創新的重要動力。
鼓勵員工試錯，在可口可樂的“加速中國”項目中得以完美體現。“我們成長的速度並沒有我們想的那麼快。”Curt說道，要實現可口可樂公司在中國的戰略目標，必須要改變其運作模式、改變原有的工作方式。
因此，Curt提出“加速中國”戰略構想，並於2017年3月中旬在上海舉辦了一個為期兩天的研討會，邀請60位高層領導人參與其中，共同探討一個簡單的問題：我們怎麼才能實現增長？甚至是突破常規的增長？ 通過對員工提出的一百多個想法進行投票篩選，最終形成了幫助商業增長的四個商業項目，由領導團隊資助支持，用額外的資源投入去實行。這就是四隻“兔子”，代表著初期的商業模式，是可口可樂加速商業增長的嘗試。
為了讓“加速中國”的戰略構想更易於理解，可口可樂大中華區團隊引入“龍”和“兔子”的形象。談及此，Curt拿出放在辦公室的龍和兔子玩偶：“在中國的傳統定義中，龍是一種很強悍的動物，是尊貴的象徵。在可口可樂的所有產品中，雪碧就是‘龍’。但是，龍是非常難得的，比如說，可口可樂有一個產品：喬雅咖啡，在韓國，喬雅咖啡是龍，但在中國，它是兔子，所以我們就要突破侷限去思考如何將它培育成龍。”
“兔子和龍相反，擁有快速繁衍的能力，群體數量也很龐大。但是兔子的生命比較脆弱，一群新生的兔子在激烈的生存競爭中可能只能生存其中的一部分。新生的項目也一樣，但是我們不能因為其新生的脆弱性而拒絕創新，相反，要鼓勵這種創新，不怕犯錯、敢於嘗試。同時，這種鼓勵不應當僅存在於項目的更新迭代，也應當存在於公司日常的思維方式和企業文化裡。”
“可口可樂作為一家體量巨大的公司，應當具有承擔兔子快速出生、迭代、成長或者被篩選死亡的魄力。深知每一隻新生的兔子都具有靈活應變的能力，都有可能在未來成為一條帶領企業發展的巨龍。”
無論是“加速中國”亦或是其他項目，都是可口可樂為實現在中國的快速增長作出的在產品、文化以及商業模式等各個方面的創新探索。在這些項目中，大家就是為著共同的目標努力的一個團隊，通過各種開放的形式讓參與其中的員工想法都能被傾聽，再將想法轉化為真實可見的行動。可口可樂為員工創造的創新土壤，讓每一位員工都能成為可口可樂內部的企業家。
樂領未來（Next Generation）
“人們認為可口可樂公司賣的是這個”，Curt揚了揚手中的罐裝可樂，“人們都以為，可口可樂公司賣的是它的秘密配方，嚴格意義上來說，並不是，我們是一個特許經營體系，我們把濃縮液賣給本地的合作伙伴。”可口可樂放手裝瓶業務意味著公司將生產環節從業務板塊中去除，標誌著可口可樂業務轉型進入新階段。“當然，這意味著我們必須展示出真正獨特的產品。任何人都可以開發出產品配方，但是，我們擁有競爭對手不具備的一個秘密配方，就是我們的員工。員工是公司的起點，可口可樂公司所有的產品都是員工的智慧成果。”
隨著商業環境的快速變化和消費者需求的改變，公司發展需要的人才類型與以往也大不相同。過去，可口可樂偏向於招聘有3到5年快消行業工作經驗的員工，但是可口可樂發現，這些人才並不能完全滿足公司發展的需要，必須招聘新型人才，同時也要對人才進行培養。
在人才培養上，可口可樂秉持多樣化與包容性的理念，給予員工更多實踐創新想法的機會。可口可樂的管培生以定向培養為主，為期兩年的管培生期間，管培生們會首先在部門內進行兩期，每期8個月的輪崗，之後再進行為期6個月的跨部門輪崗，每一個輪崗的職位都是根據管培生的發展需要而量身定製的；每一位引領管培生的直接經理，都是經過層層篩選出來的優秀經理人。兩年的時間裡，管培生們和一群經驗豐富的員工共事，不僅可以深入體驗公司業務運營，學習專業技能、領導技能，培養思維方式，得到職業生涯的指導，還有機會參與公司各種大型活動或特殊項目中，在一個個項目體驗中逐漸明晰自身的職業發展方向。
同時，公司設有定期的人才發展論壇（People Development Forum）。每半年，甚至每季度在各部門、各區域以及跨職能和區域的範圍內進行人才發展的討論和規劃，確保為每一位員工提供清晰的職業發展道路和豐富的發展機會，同時為組織建立完善的人才梯隊。
可口可樂發展至今已有130多年曆史，不積跬步無以至千里，“我們在乎”作為可口可樂公司的價值主張，在乎的不僅是消費者需求，更在乎員工的需求。通過員工與公司的彼此成就，共同創造下一個百年可口可樂。
Curtis Ferguson先生
Curtis Ferguson先生於2016年9月1日正式出任可口可樂大中華及韓國區總裁，帶領可口可樂大中華及韓國區業務團隊，並協同區域內裝瓶合作伙伴，共同為可口可樂公司在中國、蒙古及韓國的業務提供支持。此前，Curtis Ferguson先生擔任可口可樂中東及北非區總裁，負責業務區域共計覆蓋34個國家。
Curtis Ferguson先生於1983年加入可口可樂，並曾在可口可樂位於亞洲的多個國家地區，包括泰國、印度尼西亞、新加坡、馬來西亞、柬埔寨、尼泊爾、斯里蘭卡和越南等地的分公司擔任一系列管理和裝瓶業務相關工作。
同時，Curtis Ferguson先生也是社區服務的積極倡導者，擔任社區服務協會主席、開羅美國大學委員會主席、埃美富布賴特委員會成員、以及埃及美國商會副總裁。2002年Curtis Ferguson先生任職可口可樂埃及期間，可口可樂埃及曾憑藉其對社會做出的傑出貢獻，榮獲由美國國務卿鮑威爾頒發的美國國務院企業公民獎。
Curtis Ferguson先生擁有美國印第安納大學金融管理專業理學學士學位。此外，Curtis Ferguson先生完成了斯坦福大學主辦的管理發展課程、沃頓商學院和埃默裡大學合辦的管理培訓課程。Curtis Ferguson先生目前還任職於美國印第安納大學基金會國際委員會。
關於可口可樂
可口可樂公司是一家全品類飲料公司，在全球200多個國家的消費者提供500多個品牌的飲料。除了可口可樂，可口可樂公司旗下全球極具價值的飲料品牌還包括：AdeS豆漿飲品、綾鷹綠茶、Dasani純淨水、Del Valle果汁及果汁飲料、芬達、喬雅咖啡、Gold Peak茶飲料和咖啡、Honest茶飲料、innocent果昔和果汁，美汁源果汁、Powerade運動飲料、Simply果汁、smartwater、雪碧、維他命獲得和ZICO椰子水。從減少飲料中的糖分到引入創新型產品，公司的產品組合不斷推陳出新。可口可樂公司始終致力於減少對環境的影響，努力推動水回饋和包裝的回收再利用。可口可樂公司及裝瓶合作伙伴擁有超過70萬名員工，推動了全球各地社區的經濟發展。
關於可口可樂中國
可口可樂是中國家喻戶曉的國際品牌之一。公司為中國消費者提供20多個品牌60多種飲料選擇。自1979年重返中國大陸至今，可口可樂系統累計在華投資130億美元，建有45家工廠，系統員工超過45,000人，其中99%為本地員工。在業務不斷髮展的同時，可口可樂中國與裝瓶合作伙伴也長期致力於實現當地社會的可持續發展，在乎消費者多元的飲料需求，在乎產品的質量，在乎社區的發展，在乎環境的共生。通過不斷創新進取，為中國的繁榮發展貢獻綿薄之力。
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