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導讀：
胖東來的老闆於東來曾在一次發言中說：我相信員工賺的多的時候，企業成本是最低的，企業為員工多做一點，效益卻有可能放大數倍...
很多老闆不理解這句話，員工賺的多，企業成本必然會高，怎麼說成本是最低的呢？其實於東來講讓員工多賺，不是簡簡單單地增加員工的工資，而是通過一整套薪酬設計機制來激勵員工，最終達到員工多賺，企業多盈利的目的。
根據調查，大多數企業在設計薪酬時，首先考慮的是成本問題，然後考慮的是員工可接受的最低薪酬問題，很少考慮激勵問題。也就是說大多數企業都沒有全面考慮過：如何讓你設計的薪酬能夠真正激發你的員工。
薪酬是企業的成本？
有的企業老闆一到年底就會愁眉不展，因為要面對員工加薪的問題。很多老闆不知道這個“薪”要怎麼加？在老闆看來，加薪就是增加了成本，但是不加員工有情緒，效率更低，變相人工成本更高。這體現出很多企業對員工工資的認識還停留在企業成本的層次上，如果這個思路不改變，無論是固定工資，還是底薪+績效，薪酬績效的效果都不會好。
薪酬是企業給員工的激勵
薪酬真正應該扮演的角色，不是企業留人的成本，而是企業激勵員工創造價值的手段。
如何設計激勵性的薪酬模式？
- 逐步打破固定薪酬的傳統思維；
- 將薪酬與績效實現完全融合；
- 薪酬模式設計共贏與創造是核心；
- 實現計薪的產值化與價值化；
- 通過目標管理和團隊建設打造績效文化；
- 確保可以量化，用數據說話、明確各項標準和要求；
- 當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
基於員工價值增值的薪酬績效方案——推薦KSF模式
KSF將考核與激勵融為一體，不是天天盯著自己的指標，而是想著如何讓員工拿到更高的收入！在“KSF全績效模式”下，員工的收入越高，意味著企業的利潤越高。高工資反而低成本，同時員工的潛能被充分挖掘，企業和員工共同成長。
KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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舉例來說
一個養生店店長每個月固定薪資是6000，之前經常抱怨收入低，增長空間小，所以對門店的發展也不是很關心，負面情緒也比較嚴重，並且已經影響到店員的工作積極性，現在也沒有可替代的人員，即使有，這種狀況也不能立馬得到改善。
於是我們給他的店長做了KSF薪酬的變革：
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元
- ······
實行KSF薪酬模式之後：
- 店長尤其關注門店的營業收入，想盡各種方法創造業績；
- 員工培訓這一塊開始重視起來了，店員更加有歸屬感；
- 店員店長工資增加，工作更有積極性；
- 門店氛圍比之前好了，店員之間，店長與店員之間關係更加融洽；
- 人員流失率比之前低了10%，門店結構更加穩定。
KSF模式在落地過程中需要注意的問題
1.正激勵一定要比負激勵多
沒有員工喜歡懲罰，但是企業如果完全沒有懲罰會讓員工覺得犯錯是沒有問題的，所以懲罰一定要有，並且控制在員工可接受範圍之內，過度的懲罰很容易引起員工的反感。
2.要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作
要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚崗位考核的關鍵因素，這個崗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指標明確了之後就要將這些事情做一個具體的羅列，按照重要程度決定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一項是模糊的，那麼在操作過程中就會出現問題。
3.缺乏數據支撐
有些企業已經連續幾年出現虧損，比如之前的利潤只有3000萬，但是老闆幾年想做到1億，那這個目標的決定就是缺乏數據支撐的，員工覺得不可能實現，甚至老闆心裡也沒底，那員工就不會為一個不可能實現的目標去拼搏。
4.忽視平衡點的重要價值
平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。有些老闆為了企業更大的利益會將平衡點的設置偏向於企業一方，但是員工沒法做到，即使被迫接受也對考核心存不滿。
5.指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高
例如，某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務數據準確等。
這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存週轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
6.用績效考核代替管理制度
有些老闆認為，績效設置好了，企業就不需要其他制度了，顯然這個想法是錯誤的，任何的制度都不可能是萬能和完美的，都需要其他管理制度去輔助，例如公司的例行會議，管理層與員工的溝通制度等等，這些都是績效考核制度無法替代的。
對於不同層次的員工，建議設計的激勵性薪酬解決方案
- 高層：KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為導向、以結果為導向、以多次分配為導向，全面調動員工狀態，實現績效快速改善。
- 中層：KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。
- 基層：一線崗位，產值+計件/提成+內包+KSF；
- 二線崗位：PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。
在薪酬之外，還可以加入多元的雙向驅動激勵方法，豐富員工的價值與收入系統，實現員工收入由自己決定、自我計薪。
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