作者 I 新经销FMCG资深分析师 袁来
“传统经销商如果不转型，就没有未来。因为你传统，所以你没出路。”这是覃宪在某次会议上针对快消品渠道变革期所表达的观点。
在覃宪看来，快消品分销领域，经销商这个环节已经走过了三代：从最初的供销社，到批发市场坐商，再到直供终端做物流配送的行商。当下互联网给经销商带来了更为先进的技术和工具，每个经销商都应该积极拥抱，在市场竞争的动荡期、分销渠道的变革期主动求变，完成第四代经销商（经销商+互联网）的转型。
近日新经销专访了成都·蓉城易购创始人兼CEO覃宪，他既是一名传统经销商，也是一名连续创业者。在快消品经销生意中，摸爬滚打，不断转型、探索。有着忧患意识的他，3年时间从年销2000万的“小商”一跃成为年销2亿的“大商”。他是如何做的？他坚持认为，只要经销商能握好互联网这把“剑”，扎根一线，服务好终端小店，不管是阿里还是京东，谁来了都不怕！
一、跌跌撞撞，在困境中成长
覃宪从大二（2004年）便开始创业，开过书店，盘过茶楼，做过日化代理。2009年初，一次偶然的机会，接触到休闲食品，覃宪觉得这是个不错的创业项目，“休闲食品不像日化，消费者不太认品牌，只要产品色香味包装不错，就能产生销售”。
休食的确是个机会，但能不能拿得下还是个问题。
2009年6月，覃宪代理了本地品牌刘香源、以及巴州的某豆干品牌，做了四川省总代。覃宪告诉新经销，“省代做近1年后，厂家便开始借助我们搭建的网络进行渠道下沉，分销商变成了经销商。作为省代，地位很尴尬，也没有什么出路，被砍掉是迟早的事。”
既然省代受制于上游，那就走到上游做自己的品牌（OEM贴牌）。2010年，覃宪开始休食品牌的运营创业，以四川为阵地，全国招商。
创业初期总是激情满满，预想总是美好，但现实往往骨感。数月后，问题便随之而来。覃宪回忆，"2011年，销售一到旺季厂家只顾自己供应，断货、缺货时有发生。另外，由于产品定价低，品质一般，部分产品的动销也是难题。"
分销商要求退货，为了减少损失，处理大龄商品。覃宪选择了一些车站、社区周边小店进行分销。然而无心插柳，覃宪惊喜地发现一家社区小店一个月能销售5000块钱尾货，这比有的经销商卖得还多。
经过一番思考过后，2012年覃宪决定探索终端业务。
二、 转型B2B平台，从厂家封杀到月增300万GMV
虽然两脚踏进了商贸的大门，但如何走，依旧是走一步看一步。
幸好，覃宪骨子里就装有一颗不安分的心。2013年中商惠民进入成都，让终端小店网上订货（PC端）。彼时，覃宪的商贸公司也是中商惠民的供应商。
这种“新奇”的订货形式，让覃宪觉得眼前一亮。他一边做着终端业务，一边摸索线上订货。别人的转型是因为周边带来的危机，而覃宪的转型则是看准了趋势，为突破自身业务的瓶颈。2014年覃宪引入订货宝系统，成立了蓉城易购平台，11月开始正式上线运营，成为成都地方首个线上订货平台。
兴奋期总是短暂的。先驱往往一不小心会成先烈。
运营一段时间之后，问题又来了，覃宪告诉新经销，“2015年是我最彷徨的一年，一直在怀疑自己，B2B到底是不是趋势？原来我们是旺旺的分销商，后来经销商查到之后，给我们断了货，也遭到厂家封杀。跟10个同行朋友聊我们的模式，有9个都不认可，甚至还藐视。终端接受度也不尽人意，业务团队动荡……”2015年，蓉城易购月销售额不到200万，销售增长缓慢，团队流失率很大，做得也非常累。
但阻碍似乎并没有压垮蓉城易购。覃宪认为，既然看准了趋势，就没有放弃的道理，2015年11月，覃宪咬牙坚持将线下业务全部转为了线上。
2016年春天似乎来了。覃宪告诉新经销，我们明显感到厂家的态度发生了转变，从过去的封杀变为中立（不反对、不支持）。身边的经销商朋友也都在尝试着不同形式的转型。
小成就靠朋友，大成就靠对手。因为同行对手的存在，激发了蓉城易购的团队紧张。2016年蓉城易购销售额也从年初的300万/月到了年底800万/月，经营的品类也从过去单一的休食全面向全品类进军，引入饮品、日化、调味品等。
2017年蓉城易购进入发展快车道。从过去覆盖12个行政区到18个包括郊县。截止目前，蓉城易购经销的SKU数近7800逾个，代理品牌达386个，其中一线品牌包括了康师傅、达利、旺旺、百事食品、徐福记等，活跃门店近9800余家。
三、+互联网的经销商，一周完成3000家网点铺市
2017年7月16日，百事食品大中华区总裁兼首席执行官柯睿楠造访蓉城易购，双方探讨了未来多种形式的深度合作。
覃宪告诉新经销，过去蓉城易购只是百事食品的分销商，直到4月份才转正，成为经销商。合作3个月，蓉城易购已经将乐事食品的销售额（GMV）翻了一翻。
再者之前，蓉城易购还联合徐福记品牌进行了新品的推广活动，仅一周时间就帮助徐福记新品棒棒糖完成了近3000家网点的铺市。覃宪告诉新经销，除了完成数量上的铺市动作，蓉城易购还通过APP即时上传新品陈列画面，反馈给厂家，并开放后台数据给品牌商，厂家可以每时每刻掌握铺市状况，了解库存、复购情况。
传统经销商之所以叫传统，是因为模式的固化和效率的低下。
覃宪认为，未来要判断一个经销商是否有核心竞争力。关键指标是看经销商有没有深度分销和品牌推广能力。如果有，你可以活得很好；如果没有，未来基本和你无缘。
互联网工具的运用，除了体现在品牌推广层面，还有内部的管理上。覃宪告诉新经销，过去在业务考核上，我们通常是以销售额为标准，畅销品与非畅销品按比例提成，再加上开店奖励，以结果为导向。但如今有了信息化的工具，我们更加注重过程。
过去销售主管开会问一线业务，销售怎么样，回答无非是好或者不好，卖了多少件货，多少家小店订了单……。今天卖得不错，不知道为什么；明天卖得不好，也不知道为什么。如今蓉城易购除了关注结果，也会更加注重过程指标：客户拜访量、注册成功率、门店活跃率、新品上架率、新品回购率等。通过信息化的工具，让业务执行动作更加透明、清晰，有理可依。
写在最后
以上为蓉城易购转型为地方性B2B平台的案例。我们能够看到，与地方性B2B平台而言，品牌商从过去的封杀，到如今积极地拥抱，并授予经销权。仅仅2年时间，品牌商已经开始认真、理性地看待B2B平台的发展。品牌商的支持也将会推动更多的传统经销商转型升级。
支持归支持，转型的经销商还得拿出实际的行动和能力证明。品牌商不仅仅希望你能完成月度、季度、年度任务（存量市场的维护），每年阶梯式的销量增长。更需要你有新品推广的能力（增量市场的开拓）。另外，在+互联网的运用下，还能给品牌商提供可视化的数据。完成销量的同时，还能反过来：经销商赋能品牌商，这才是品牌商愿意主动拥抱的关键。
关于传统经销商转型，在新经销看来，传统经销商即使不转型，不建B2B平台，也需要有+互联网的思维和工具，在努力维稳存量市场时，提升自身的内功，升级自身的业务管理水平。无论未来转型的路径是什么？好歹你先得有一把“互联网的枪”在身上。否则，赤身肉搏，你肯定输。
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