蓋洛普公司調查顯示：全球員工的敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低於世界水平，敬業員工只有6%。調查顯示，中國員工對工作的投入程度，在各行各業和各種教育水平中，都是一樣的。比如7%的本科學歷員工敬業，和5%的小學教育程度以下的員工敬業，兩者差不多。
即便是在高技術員工和管理者中，他們的敬業程度也很低，在8%左右。更甚者，在銷售和服務類員工中，只有4%的員工真正積極投入，文秘和辦公室員工的敬業程度最低，僅為3%。
調查認為，敬業的員工會為公司帶去贏利創新，而消極怠工的員工反而會破壞敬業員工完成的業績。
也就是說公司絕大多數的員工沒有真正投入到工作去，這是多麼大的浪費？
於私於個人，浪費了時間，浪費了青春；
於公司於社會，浪費了資源。
問題到底出在了哪裡？
正面思考，不得其解，我們不妨反過來問：
敢問一家公司裡最敬業、最用心、最勤奮的，是誰？
毫無疑問是“老闆”！
為什麼敬業？
因為他是老闆，他是為自己幹！
而每個老闆的最大心願是每個員工都像自己一樣，用心做、拼命幹！
舉個例子
現在高鐵出行已經成為大家舒適便捷的一大選擇，不知大家在車上是否有留意推著餐車食品售賣的乘服員，青春靚麗的乘服員一次又一次從你身邊路過，每次說的話都非常標準一字不差："哈根達斯冰淇淋有人要嗎？新鮮奶香爆米花有人要嗎？"聲音甜美讓人不由抬頭看了一下，可是沒等張口，美麗的姑娘就已經離你遠去，只留下一個動人的背影！
而綠皮火車上的情景恰恰相反，售賣員以男性居多，不靠顏值靠嗓門，每次路過都像說相聲似的，讓你不由自主看上兩眼，只要你抬頭，好了，確認過眼神，售賣員就帥哥美女大哥大姐的和你嘮上了，最後你不掏錢買點東西都不好意思！
為什麼幾乎相同的工作和場所，卻是截然不同的場景和結果？
除了銷售技巧和水平有差距，更重要的原因是什麼呢？
當然是—錢！
任正非：錢到位了，不是人才也變人才。
乘服員小姑娘雖然擁有更好的外在條件，更容易破冰打動客戶，但她們拿的是固定工資，反正賣多賣少都一樣，所以沒有動力去主動銷售產品。
綠皮火車的售賣員則完全不同，他們是在為自己而做，扣除進貨成本還有綠皮車管理費，其餘的都是自己的收入，售賣的越多自己掙的也多，自然就拼命的做。
動力不同，努力的程度就不同，自然結果也不同。
所以要讓員工像老闆一樣的核心是讓員工真正成為老闆，而不是像！
真的假不了，假的真不了！員工不傻，忽悠不得！
要想改變員工的狀態，先要從改變分配模式開始
- 固定式薪酬，員工肯定是打工心態；
- 寬帶式薪酬，員工肯定是奮鬥狀態；
- 分享式薪酬，員工肯定是合夥狀態；
- 股份式薪酬，員工肯定是創業狀態。
一個好的薪酬模式應該具備三要
1. 要設計良好的分錢機制能夠讓員工通過努力賺到錢，統一立場。
2. 要打造完善的內部培訓系統來滿足員工對成長的需要。
3. 要制定員工的晉升機制、職業生涯規劃、公司組織架構來滿足員工對前景的需求。
這裡，我給大家介紹一下，當今中小企業開始流行的薪酬績效模式——KSF
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏
相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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薪酬績效的20字灼灼金言
1、數據說話：客觀、真實、好比對。
2、結果導向：創造、價值、有結果。
3、效果付費：產值、利潤、要效果。
4、價值分解：崗位、價值、精提煉。
5、薪酬分塊：加薪、交易、講平衡。
"共創、共享、共擔"是新時代下人才管理的內核，一切偏離了"共創、共享、共擔"思想和理念，都是"偽合夥"。
"三共"要一起談，要對等，要清晰，要明確！這樣員工才真正成為老闆，是為自己幹活，才會像老闆一樣用心做、拼命幹。
體驗下，海底撈員工發自內心的微笑、用心的服務，韓都衣舍小組制下不計上班時間的小前端，你就會明白，什麼才是員工像老闆一樣用心做、拼命幹！
當然，邁出這一步，對老闆是極大的考驗，考驗老闆的格局和胸懷，考驗是否捨得分享權益。有舍方有得，捨得共享，才能得眾人心服，得眾多個小老闆的眾心合一,才能真正做到讓員工像老闆一樣用心做，拼命幹，因為員工真正成了老闆！
"舍"明天之利潤；
"得"後天之未來；
"散"名利財權勢；
"聚"人心才智富。
目標管理有套路，績效管理講方法。
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