分手，對於這兩個溫州男人來說，身心的創傷總是難免的，因為他們都知道，分手的裂傷要痊癒，可不是那麼容易的，需要很長的時間。分手，意味著多年事業“戀情”的破局，他們也都曉得，誰也沒有再繼續用力“愛”下去的勇氣，“不合的，儘早散，長痛不如短痛”。
但分手，也需要藝術，他倆都曉得：“好聚好散”是緣分，可“好散好聚”更是財富人生歷程中的一門大學問。今天，向大家推出一個溫商家族企業的特別故事：兩個溫州男人的“分手”藝術。
溫州柳市兩個男人的1991
正泰集團股份有限公司董事長南存輝
今年是改革開放40週年，也是中國家族企業成長曆程中波瀾壯闊的40年；深入挖掘那些傑出財經商業人物不平凡的人生過往，探尋其事業成功以及傳承有道的正能量，具有深遠的意義！
1978年中國開始改革開放，不甘滿足於現狀、嗅覺靈敏的溫州人其實早已率先開始行動。搞民營經濟，溫州人事實上是走在改革開放的前頭，也可以說，溫州的“改革開放”遠不止四十週年。
柳市，率屬於溫州的縣級市——樂清市的一個鎮，如今已是“浙江第一強鎮”，全球最大的低壓電器基地。柳市戶籍人口是20萬人，可外來人口比本地人口還多出5萬多人，這是一個富有傳奇色彩的地方，是“溫州模式”發源地，溫州民營經濟的“耶路撒冷”。因為在這裡，誕生了“溫州八大王”，像“八大王”之一的“螺絲大王”劉大源，早在1977年就裝上電話與外界談生意了。
今天的柳市，這個喧鬧的小鎮，擁有正泰、德力西、人民電器等知名品牌，比起昔日的“溫州八大王”，像南存輝、胡成中等，“長江後浪推前浪”，再續溫州家族企業的傳奇成長曆程。1984年，政策再度趨向市場化，“八大王”平反，可當他們“驚魂未定”時，一些柳市知名的家族企業如正泰、德力西，很快地取代他們，成為“溫州模式”的代言人。後來，正泰創始人南存輝說：“八大王”若是不平反，他也是不敢辦廠。
從海博翻譯社轉到推銷中國黃頁，馬雲堪稱中國創業史上最為經典的一個案例。馬雲說：“我就像一個騎在盲虎身上的盲人”，因為當時很多人把上門推銷的馬雲當成一個“騙子”。可對於“八大王”之一的“目錄大王”葉建華來說，他可稱得上是“馬雲的鼻祖”，馬雲乾的那些事兒，他早就做了，並且因此鋃鐺入獄。即便後來得以平反，那段遺憾經歷的陰影也許已潛伏骨髓，葉建華再也不敢搞目錄，“哪裡還有膽，監牢門等著我進”，以至於名噪一時的他，從此差不多“偃旗息鼓”。
德力西集團有限公司董事局主席胡成中
有人退縮、駐足不前，可有人卻激流勇進。其中，兩個溫州柳市的男人走在一起，後來各自在電氣領域都稱雄稱霸，這兩個男人就是正泰的南存輝、德力西的胡成中，一個是鞋匠出身，另一個是裁縫出身，讓他們走在一起的，就是兩人於1984年合夥創辦的企業——樂清縣求精開關廠。
南存輝，今年55歲，他的少時經歷頗為艱辛，“初二的時候，那時我13歲，離畢業還有15天，父親因為意外腿部骨折，可能要休息一兩年，而母親身體一向虛弱，作為長子，照顧弟妹、養家餬口的生活重擔就壓在了我的肩上。”輟學後，初中沒畢業的南存輝當上了小鞋匠。
家中兄弟姐妹多，貧困也是胡成中童年最深的記憶，生於1961年的胡成中14歲那年，這位南存輝的老同學也輟學了，“子承父業”跟著父親學裁縫。
數日之前，《步履正泰:南存輝親述創業史》出版，南存輝在文中說，修鞋這路活也是“沒得選”，對於被不幸命運支配的他，這是唯一能承擔對家人責任的機會。“我漸漸愛上了修鞋這一行，修鞋手藝也越來越精，更重要的是，不管是什麼客人，也不管那筆業務能賺多少，我的態度都非常溫和，服務周到”，以至當地人“總喜歡捨近求遠跑來找我，甚至大老遠坐船來柳市找我修鞋的，還給我介紹許多客戶。”
“成長路上佈滿一個接一個的分岔路口，考驗當事人的智慧、性情、價值觀，看你做出什麼樣的選擇。不同的叉路通向不同的未來分岔集合，當然不能說永遠沒有殊途同歸的可能，不過更多的情形，是把企業家人生和公司的命運，岔到天南地北，讓人感嘆造化弄人。”這是南存輝那本書《序》裡的最後一段話。
樂清縣求精開關廠車間
分岔路口的抉擇，對南存輝很重要，對胡成中也同樣是重要的。南存輝即便修鞋再精，也沒當一輩子鞋匠，而他的同學胡成中也沒幹一輩子裁縫。南存輝後來回憶，1979年那段時間，他發現柳市整條街上全都是“前店後廠”，都在做電氣，這個行當肯定很賺錢；而且隱隱約約覺得，政策可能允許做了。與之同時，胡成中加入了跑供銷“十萬大軍”，到全國各地跑供銷、賣東西，而南存輝則瞞著父親，於1980年偷偷與3個朋友合夥擺起櫃檯、賣電器。
1984年發生溫州“八大王事件”之後，霎那間，對於溫州那些夢想“先富起來的一部分人”，創業辦廠已不是賺錢不賺錢、而是會不會進不進班房的問題了。南存輝也陷入了迷茫之中，一度在靜觀其變。
時任溫州市委書記袁芳烈，本來是從省裡帶著任務下來，要抓“投機倒把”、抓“八大王”，可他發現，溫州經濟開始“一落千丈”，也就開始反思政策的方向。後來，中央及時下發文件，強調發展商品經濟，鼓勵發展民營企業，袁書記又親自為“八大王”平反，也就意味著溫州人又可以堂堂正正辦企業了。
1984年，胡成中準備創業，南存輝成為了他重要的搭檔，兩個男人走在一起，23歲的胡成中與21歲的南存輝正式註冊成立了“求精開關廠”。這是一個家庭作坊式的工廠，靠賒來的零件組裝後，再推銷到全國各地。求精開關廠是典型的“溫州合夥人”模式建立起來的，股東有三人：胡成中、南存輝、還有一個是胡成中的弟弟胡成國。
兩個男人能走在一起，理由很簡單，兩人是同窗同學，一起上柳市小學時，南存輝由於學習成績好，當了班長，而胡成中，則是班上的體育委員，多年來彼此相互熟悉，又有深入的瞭解。另外，胡成中“走南闖北”擅長銷售，他負責“主外”，也需要一個懂生產管理的人“主內”，而南存輝無疑是其“朋友圈”中最佳的人選。
“前店後廠”是求精開關廠最初的運營模式，由於當年柳市電器均起步草根，質量不上檔次，走的是“低質低價”道路，賺他一票是一票，在外名聲不大好。
正泰財務體系奠基人之一、財務“老管家” 陳宣富
質量是企業的生命，可胡成中、南存輝兩人卻不從眾。從創廠開始，特別重視質量，南存輝北上上海，從上海人民電器廠“挖”來退休工程師王中江等人，並利用高利貸的民間借款，求精開關廠辦起了當時國內民營企業第一家熱繼電器檢測室，並拿到溫州第一張由當時的機械工業部頒發的生產許可證。
據瞭解，後來被稱“正泰三元老”的王中江、宋佩良、蔣基興，有言在先：“要票子就不用找我們”；“如果要牌子，需要持久投入，可能一下子賺不到太多票子”。
1989年，質量低劣的柳市低壓電器遭到全國的抵制，不少單位甚至掛起溫州推銷員免進的牌子。1990年,國家七部局聯合省、市、縣組成工作組來柳市蹲點打假，歷時5個月之久。當時，有1267家低壓電器門市部被勒令關閉，1544個家庭工業戶歇業，還吊銷了359箇舊貨經營執照。
可當檢查組來到求精開關廠時，卻眼前一亮，沒想到柳市竟然有一家既領取了生產許可證、又有自己品牌、且質量過硬的企業，並給予肯定和讚賞，自此，溫州、樂清兩級政府也給予求精廠支持和重視。在優勝劣汰大潮中，質量得到了保障的求精開關廠，迅速發展壯大起來；不過數年光景，小廠總資產就達到200萬左右，產值做到1000多萬。
當求精開關廠甩開同行之後，胡成中與南存輝卻在企業的發展方向上產生分歧，而這種分歧與兩個男人的性格差異有一定關係。胡成中喜歡熱鬧，為人海派，總想抓住各種機會，而小他二歲的南存輝則沉靜、穩重，主張專一，提出先“燒好自己的一壺水”，再幹別的事；結果，兩個男人誰也說服不了誰。在話語權上兩個人因股權對半平等，又地位相當。
要知道，今年華為董事會改組，是採用“輪值董事長”的機制，可胡、南二人，很早就運用了“輪值制”了。每隔一段時間，兩人就輪流當起廠長。以至於有的客戶不瞭解，怎麼胡成中、南存輝遞過來的名片上，都一樣印上廠長頭銜？
當“王不見王”時，都是要當“老大”，分手是註定的。胡成中後來也說：“可能在發展思路呀、觀念呀，都不一樣，自己覺得分開以來都有益處，可若是合起來，可能會做得更大一些。”不過，現在看起來，也很難講，反正兩個人分開後，在同行業當中發展還是不錯的，屬於前茅的。
南存輝也表示：大家走到一起是緣分，假如不能走到一起，也是緣分。一些東西是不能勉強的，尤其是價值觀。利益多一點、少一點無所謂，關鍵就是價值觀，假如觀念不一樣，想法不一樣，一定要“揉”在一起，那肯定是痛苦的。況且，價值觀本身無對錯，你怎麼想都可以，怎麼幹都行，至於怎麼幹，到最後的話，還是要以成敗論英雄！真正幹得好、幹得大、幹得久的，企業是健康、持續、發展，而且不會倒的，這個就是對的。南存輝後來說，自己也想，反正從尊重這個角度出發，若尊重他，屈服自己的人格也不對；所以想想還是提出來分開幹比較好。
1990年，南存輝和胡成中進行“第一次分家”，兩個人共用一個廠名——求精開關廠，只是用一堵牆隔開兩個車間，各自生產，但打同一個牌子進行銷售。當時，求精開關廠的總資產是二百多萬元，年產值已經是一千多萬元，經過一年“分手”嘗試，發展勢頭都還不錯，兩個人最後決定，正式分開。
1991年，南存輝與幾個親戚成立了一個家族企業，又拿出其中的一部分與美商合資，建立了中外合資企業，“正泰”這一名稱由此問世。而胡成中這邊，創辦了德力西電器。幾經輾轉，正泰、德力西已穩坐中國低壓電器行業的頭二把交椅，最後雙雙成為行業爭霸二巨頭，堪稱國內家族企業史上一個商業奇蹟！
最難是分手，最好也是分手
創業初期，求精開關廠“前廠後店”模式
柳市另一個品牌巨頭，人民電器集團董事長鄭元豹對胡、南二人評價稱：“南存輝大氣，胡成中聰明”。這個看法很公允，他們都是要當頭的人。難怪有人會說，南存輝與胡成中這二人，最難是分手，最好也是分手！
從合夥人性格來看，胡成中和南存輝二人是理想型事業搭檔，是同鄉、同學，彼此相互理解；而胡成中是個喜歡熱鬧的人，一看到機會就上，南存輝則個性沉穩，做事好專一。
有的人說，當一個企業步入正軌後就翻臉拆分，是家族制企業的一個天生缺陷。其實，這種結論並不客觀，亦非客觀現象。海外及港臺地區的很多合夥型家族企業，“合”字已寫了數十年，甚至跨代至今仍沒有拆開跡象的很多。
溫州合夥人，是溫州模式中的一種相當特殊的商業現象，有“三火”之說：頭一年，幾個人湊在一起合辦企業，為“起火”；眾人拾柴火焰高，到第二年，企業“紅火”了；可第三年卻“散夥”了，各奔前途。
我們知道，搭檔創業，在起步之時可免於孤軍奮戰，很容易成功，但不可避免的是，當企業發展到一定程度後，也限制了個人潛力的束縛，這與溫州人“自主”、“自信”區域性格是相悖的，“起火”、 “紅火”之後，就是“散夥”，也成了一個可能。
1987年，求精開關廠JR16B熱繼電器技術鑑定會
南存輝創辦的正泰，取義於“正氣泰然”，“三陽開泰”，這與南存輝做企業先做人的理念相契合；而德力西，胡成中當年起這個名字，是想趕超德國西門子，其雄心壯志可見一斑。
上世紀90年代，是低壓電器民企的“黃金時代”，藉助國家電網改造的機遇，與國有企業的羸弱相比，靈活善變的民企成長更具活力。有柳市一個同行說，那真是個“好日子”，30%利潤已司空見慣！
南存輝一開始一直堅持多年不分紅，把一切都投入進去。為了提升管理水平，他請來當地國有企業退休的“會計公”吳德銓等，幫企業從一開始就奠定財務管理基礎；又請來“軍師”徐巧興、蔣慈恩等，幫助初創階段的企業搞培訓、定戰略、建集團。為了讓正泰合規經營，他還請來“老稅務”周敬東、陳宣富等人，也請了很多資深能人搞營銷、做非公黨建，簡直是“能人治企”！更重要的是，南存輝在股權上多次改制，運用“稀釋”股權引才引智，也包括引資，“分享不是慷慨，而是一種明智”。
相較而言，在股權上胡成中會更保守一點，更看重自己的控制權。1996年德力西一直走在正泰的前頭，是樂清當地“招牌企業”，可1999年，銷售額卻被正泰反超。其實，分手以後，南存輝與胡成中無論是發展戰略、管理個性、股權處置等，均走上不一樣的路。
儘管正泰嘗試過多元化，可南存輝一直很專注，甚至自己定下規矩：不熟悉的不做，行業跨度太大，沒有優勢的不做；要多元化也是同心多元化。按他的話，就是“不成心專一事,決不能達成一志”。
可胡成中則不同，從1998年胡成中在上海設立德力西集團開始的十年多時間，德力西走的是一種多元化擴張道路。其中，與法國電氣巨頭施耐德“聯姻”，組建合資企業“德力西電氣有限公司”。
1991年創辦的德力西電子元件廠
作為低壓電器的全球老大，法國企業施耐德慣在全球各地施以併購，其在中國20多年的發展歷史，其實就是一部合資、收購歷史，只不過比較低調、柔和一些，不像一些跨國企業那麼高調，富有進攻性。
也許有人會說，“本是同根生”，正泰和德力西兄弟鬩於牆，外敵來了，沒能一起御其侮！其實，施耐德是先尋求和柳市老大正泰合資而不得後，才轉向老二德力西。南存輝比較堅持品牌的民族性，特別是看重控股權，這也是南存輝的底線。施耐德與南存輝談了十幾年，最後還是沒能如願。南存輝是個精明的人，讓他惱火的是，施耐德一邊跟正泰談合資，一邊又舉著知識產權大棒起訴正泰。
施耐德後來發現，正泰這個昔日的小不點，已變得越來越不好對付，甚至威脅：若正泰不與施耐德做朋友，那正泰就是施耐德的敵人啦！幾乎在施耐德與德力西合資的同時，正泰成功地以“知識產權”為武器告倒了施耐德，法院判定施耐德賠償正泰3.3億元。記得2004年，雙方第三次談判前，施耐德起訴正泰(包括歐洲)的一些官司尚未了結，正泰希望施耐德先中止訴訟再談判，可都是幻夢。南存輝說：“施耐德說談歸談，打歸打。”
在中國的合資公司中，施耐德基本上全部控股，可胡成中也不是“引清軍入關的吳三桂”呀！德力西的低壓電器業務板塊與法國施耐德電氣公司成功進行戰略合作，組建合資公司是以對等股權方式進行的；至今，強強聯合的合資企業已走過11載，相當成功。
在柳市，至今仍流傳著許多關於南胡二人互不服氣的故事。兩個人都好強，誰也不讓步，可私人關係還是很好的。南存輝的父親去世時，胡成中還去守了兩夜靈。德力西與正泰競爭多年，據說，有一次南存輝在德力西，對老朋友胡成中及其部下說：正泰這麼多年發展下來，真的要感謝德力西，有個很強的對手在旁邊，才使我如臨深淵、如履薄冰，天天戰戰兢兢。
2007年，德力西與施耐德以對等股權成立德力西電氣有限公司
而德力西這邊，幾年前，胡成中曾經很正式地找他談，希望正泰把德力西並掉，自己去做房地產，因為低壓電器行業越來越辛苦，不掙錢。南存輝沒有同意，他認為還不具備條件。
“ 最難是分手，最好也是分手”，正泰與德力西，南存輝和胡成中這兩個男人未來是否會再次攜手，走上整合之路呢？也許，再也沒有機會了，也許還會有，但可能需要時間。
家族企業的分家，是成長路上的一個常見現象，分與不分，分好還是不分好，要看其分家的驅動因素，比如家族治理、家族創業和企業家人力資本視角等進行剖析。從南存輝、胡成中這兩個男人的“分家”來看，分家並不必然造成企業衰敗，因為分家過程中，是一種和諧、理性的過程，而後期各自發展中，即使沒有相互扶持，也是良性競爭，而這對於兩個家族企業持續發展而言，都是有利的。
一波說·改革開放40年，前進中的中國家族企業（14）
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