导读：人才发展其实是企业一种长线投资，投入发展谁和如何去培养他们都至关重要。
分享｜左明浩
来源｜培伴服务号
（ID：trainingpartner2016)
1692字 | 5分钟阅读
关键人才与高潜人才的区别
很多企业对这两个概念模糊不清，导致在项目过程中对人才的评鉴维度是错误的。
关键人才
可以理解为在关键岗位上的高绩效、高能力的人才。
将关键岗位中绩效很好、能力很高、专业很强的人作为企业的中流砥柱。
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高潜人才
指高绩效、高能力、高专业，并且拥有高潜力晋升到未来一级以上管理岗位的人才。
★注意，潜力指的是领导者潜力，而非专家岗专业岗的潜力。专业岗的晋升，其实更多靠的是工作经验，培养起来比较容易，而管理岗的晋升对于管理和领导力潜质比较高，是属于冰山下面的特质，培养比较困难。
这两部分人才的评估维度有微小的差异，关键人才主要集中在绩效和能力，而高潜除了绩效，能力，还需要看潜力。
能力和潜力之间的关系
相信大家都很熟悉冰山模型：
冰山上面通常是K知识与S技能，是显性的，很容易看出，并且培养比较容易。技能又分为硬技能和软件技能，硬技能比如英语能力，办公软件技能等，软技能是指基于行为体现的比如沟通协调能力，演讲呈现能力，团队协作等。
冰山下面往往是人格或品格相关，比如态度、特质、驱动力等，这部分是隐形的，需要经过测评或者长时间的接触才可能发现，并且比较难培训。
以水面为界，上层部分是我们所谓的能力，下层部分是潜力。如果识别关键人才，我们更多关注冰山上层，如果要是识别高潜人才，我们还需要关注冰山下层。
如何制定能力标准？
通常来说，能力包含专业技术能力、核心/通用能力和领导力。在同一组织中，不同层级的岗位需要不同的能力组合，而且对每种能力的侧重点不一样。比如，普通员工需要关注专业技术能力和核心能力，管理层需要关注领导力。只有这样，才能反应出不同层级的发展需要。
专业能力
专业能力很好理解，各个岗位的人为了有效完成某一类或一层级工作所需要的基本知识或技能。比如人才发展经理岗可以借鉴ATD国际人才发展协会的模型：
培训交付，课程开发，学习技术，培训评估，教练辅导，变革管理，绩效改进，知识管理，学习项目管理，整合人才管理。
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核心能力评估
指每个人需要遵守的价值观和协调一致的关键行为，反应在整个组织当中，描述在行动当中。比如像客户服务、团队协作、积极主动等。对于核心能力的评估，需要落实到行为上，所以每条价值观还需要细化到具体行为标准。比如发展这一条，我们可以细化成5条：
善于反思，了解自身优缺点，寻求他人反馈，并不断提升自身能力；
有清晰的个人职业规划，并主动与主管进行沟通；
保持好奇心，不断学习，以丰富自己的专业知识和工作技能；
帮助他人提升专业知识与能力，协助同事解决问题；
善于总结问题并进行经验与资源分享。
领导能力
期望领导他人的人员具备的关键行为，特别是高绩效的领导者在组织中的关键行为。比如领导变革，领导他人，管理效率，战略思维等。
每家公司对于领导力的要求是不一样的，而且在不同发展阶段可能会对领导者的素质要求也不一样，所以建议具体分析，制定自己的领导力模型。
建立人才标准或者人才模型
接下来跟大家分享下，如何快速建立自己的人才模型：
基础：组织愿景/使命/价值观/战略
首先是要参考公司的愿景、使命、价值观以及组织未来几年的战略方向，这个是大前提。
愿景：是一个企业将要去哪儿，终极目标是什么；
使命：是企业存在的目的是什么，也就是做什么事；
价值观：是为了达成我们的愿景和使命，我们希望员工具备什么样的行为；
战略：是我们怎么才能一步步到达终点。
高管访谈、明星员工访谈、行业标杆模型参考
接着通常我们需要通过高管访谈、明星员工访谈、行业标杆模型参考作为我们的输入。
高管访谈：可以帮助我们了解到未来企业的发展方向和战略目标，为了达成战略目标，我们需要什么的人才；
明星员工访谈：是为了提炼目前现有绩优员工取得高绩效的关键特质和行为；
行业标杆：标杆企业的一些模型也可以为我们提供借鉴和参考。
当我们把这三部分输入进行总结提炼后，确定企业的人才标准，提交经营层进行验证审批，最终确定为企业的人才模型。
◆作者：左明浩，顺普（中国）亚洲区培训与人才发展经理，曾任LG电子培训经理、LG商学院高级讲师
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