安抚老员工几乎是出于一种无奈和被迫--本来是不想给老员工股份的，但是这帮家伙平时勾心斗角甚至拉帮结派，而且都有水平、有能力，老板想引进几个高管（空降兵）整顿风气。
但是，一段时间以后，空降兵也要被他们同化，要么被他们赶走。因为空降兵从来到公司的那一刻开始，这帮元老立刻改变作风，高度团结，团结的目的只有一个，就是告诉老板你所邀请的这个人水平一般。最后这个空降兵就只有两种选择，要么融入他们的团队被同化，要么离开公司。
其实这些老员工也想为公司做贡献，他们担心空降兵抢了他们的位置，他们就没有贡献的可能或者机会了。如果你把这些老员工变成企业的“老板”，那么问题就迎刃而解了。
老板从来不怕职业经理人的水平超过自己，职业经理人一定在某些方面比老板强，老板强于职业经理人的是胸怀、境界和眼光，职业经理人强于老板的是能力和水平，这是一种互补。
此时再空降职业经理人，这些身为“老板”的职业经理人就会偷着乐，与职业经理人和谐相处，共同为企业做贡献。这就叫“安抚老员工”，最终实现内部和谐。
如何在股权激励设计中改变这一局面？
可以通过以下几点来进行。
1.打破老员工原有的惯性思维，重塑老员工的价值追求。
从老员工的价值追求是否与企业的价值追求一致入手，首先明确或重塑公司愿景、目标、使命，让其看到公司未来的价值与发展前景，看到自己所做工作的意义，给市场给客户给企业创造价值，让老员工树立责任感、使命感、以及期待目标实现之后的成就感。
2.分解公司战略规划与目标，层层到具体每个岗位。
让企业的发展与老员工的工作对接，让企业从员工层面有新的追求目标，尤其是每一个核心人员，给其确定目标，确定责、权、利，使其产生挑战的动力。
3.关键一点，老员工的激励方案包含历史部分。
股权激励针对的是未来价值创造，不强调过去的价值创造的激励，但对老员工来说，历史贡献与未来的价值创造要合理综合体现。很多企业在激励方案设计中，往往忽略老员工的历史贡献价值，这是很多企业老员工在颁布股权激励方案后时有怨言，实施了股权激励后工作积极性反而下降的源头。
4.学会倾听老员工的心声。
很多老员工对企业及有关政策都有自己的想法，要多与老员工沟通、倾听他们的心声，其实一个老员工最怕的就是企业发展后，没有人关注他人，没人关心他们。只有真正了解了他们的想法，才能真正找到解决问题的最佳切合点。
5.老员工的激励方案包含历史部分。
股权激励针对的是未来价值创造，不强调过去的价值创造的激励，但对老员工来说，历史贡献与未来的价值创造要合理综合体现。很多企业在激励方案设计中，往往忽略老员工的历史贡献价值，这是很多企业老员工在颁布股权激励方案后时有怨言，实施了股权激励后工作积极性反而下降的源头。
所以，在具体的股权激励方案设计时，对于一些准备离（退）岗的重大贡献老员工，将其历史上给企业的奉献，折算成一定份额的虚拟股权（历史贡献股），给予奖励与肯定。对很多离（退）岗的老员工来说，这份历史贡献股的肯定价值更大，老员工更在意企业或创始人对其过去的肯定，而不仅仅是得到的股份的收入奖励。
对于继续在岗的老员工，可以同其他新员工一样被看待，按条件纳入激励对象范畴，但方案设计中要体现有历史贡献因素。
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