今年9月，對於騰訊來說是一個倍感煎熬的秋季。
9月18日，一篇《誰在殺死騰訊？》的文章火爆整個網絡，這是繼今年5月《騰訊沒有夢想》後又一篇瘋狂傳播的文章。
《騰訊沒有夢想》一文指向騰訊創新力缺失下的投行化，而《誰在殺死騰訊？》一文則指向騰訊在組織體系固化與面向機構用戶的能力缺失。
9月19日，一篇彭博社的報道則再一次傳遞出騰訊的慘淡現實，文章稱“如果說今年全球哪隻股票的表現最令人失望，騰訊控股公司首當其衝”。
彭博社整理的跌幅最大股票排行榜，騰訊居首位。（最右一欄為彭博社評級，評級5%意味著一致推薦買入）
今年9月份，騰訊市值一度累計跌去1.5萬億港元，曾經一天就跌去一個攜程，9月18日騰訊一度市值跌破3萬億港元大關。雖然之後有所回調，但麻辣娛投（ID：malayutou001）記者今日寫文章時，發現騰訊市值為31386億港元，對比今年最高市值44758億港元，也跌去了13372億港元，累計跌幅近30%。
這一方面顯示出騰訊是一個異常活躍的產業培育者，通過投資拉動了產業的整體發展，但另一方面也顯示出騰訊對外部發展的依賴越來越強。
仔細分析騰訊歷年來的投資和併購，文化娛樂、遊戲成為了最為主要的兩個領域，顯示出騰訊在內容產業的廣泛佈局和體系深度。
問題是，騰訊是否存在過度的投資與併購的路徑依賴？在大舉投資和併購背後，是否騰訊決策者們部分地看輕了內部創新的重要性？
投資和併購有的是戰略決策的考量，有的則基於資本收益和經營業績的考量。
“業務空心化”是一些專業人士和媒體對騰訊投行化的指責。
客觀分析，投資或併購一些對未來戰略轉型有重大價值的創業企業，會對騰訊的未來產生很重要的推動力。
比如谷歌2006年花費16.5億美元買來視頻網站YouTube，早已成為世界上最大的視頻網站，在併購後YouTube業績增長一飛沖天，據傳每年廣告營收數百億美元。
谷歌另一筆成功併購是Android系統。2005年，谷歌以5000萬美元將Android收入麾下，如今，這一系統已成為全球最流行的移動平臺。最後一宗成功收購便是DoubleClick。谷歌於2007年收購這家廣告公司，耗資31億美元，增加了谷歌在線顯示廣告實力。
然而，從騰訊對外投資和收購來看，目前還缺乏對未來有著重大戰略性價值的案例。
騰訊的投行化，更像是以流量和資本形成一個龐大的商業體系，就如同封建時期帝國對附屬國的賞賜和朝貢一般，其核心是利益，而不是同心。
投行化模式，暴露出騰訊對利益快速和最大化收割的急迫，但路徑依賴一旦形成並固化，則很有可能抓住了現在，失去了未來。
賽馬機制與組織變革滯後
內部資源整合的難與戰略格局的低？
“賽馬機制”是騰訊在內部鼓勵競爭的核心機制，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。在某一個產品驗證成功之後，再集中資源加大對產品的投入。
而在內部爭奪資源，成為各個產品團隊不得不做的事情，於是，在多個同類型產品同時存在時，每個部門極有可能選擇封閉，而不是對其它部門開發資源。
比如，據內部消息，有視頻與騰訊另一款短視頻產品微視同屬於騰訊OMG（網絡媒體事業群），不過不是同一個團隊做的項目。
而這將導致內部資源整合難度加大，無法集中力量對抗競爭對手的攻擊。
比如短視頻領域正是如此。目前已經有的6款短視頻產品各自為戰，哪一款都沒有成為真正對抖音、快手、西瓜小視頻的有力挑戰者。
同樣，閱文集團、騰訊影業、騰訊動漫、企鵝影業之間在IP項目開發的主導權上，也有著相互掣肘的問題。這也有可能導致“超級IP管理人”的戰略執行錯位。
組織變革滯後，是騰訊面對新的市場環境下戰略轉型的最大阻礙。
騰訊創始人、前CTO張志東曾做出相應反思，張志東直言不諱地說，騰訊的組織變革是滯後了，騰訊為社會創造的獨特的優秀產品和連接創新還不夠多。張志東認為，“產品和技術的影響力並不能簡單由營收和市值來衡量，產品人和技術人，對產品週期建議用平常心來看，用最樸素的用戶視角來看待”，騰訊應該關注產品的社會痛點，承擔更多的社會責任。
同時，組織變革又和騰訊面對新市場需求下的戰略級新業務機會把握能力緊密相關。
阿里巴巴合夥人王帥曾回應騰訊組織的“反阿里聯盟”時表示，聯合合作伙伴阻擋阿里的腳步是一種戰略上的懶惰和不思進取以及戰術上的路徑依賴和焦灼衝動。
《誰在殺死騰訊？》一文寫道，騰訊正在醞釀的一場組織架構的調整，目前隸屬於社交網絡事業群（SNG）的騰訊雲或將獨立成為一個新的BG，也有可能與技術工程事業群（TEG）部分職能、騰訊“互聯網+”等有關業務合併，大概率是針對To B業務設立一個新的組織架構。
早在2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”
實際上，面向ToB的業務體系，必須是一個對內部組織架構梳理和重構的過程。
比如騰訊面向新零售推出的智慧零售解決方案，核心為1箇中心，2個目標，3個要素以及7個數字化工具。
騰訊智慧零售的七個工具箱是：微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊雲、企業微信、泛娛樂IP，其真正的效果體現在工具之間的互動，從而為零售企業實現三個價值：連接、轉化、體驗。
而這七個數字化工具分別對應著企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG）、微信事業群（WXG）等部門。
而這增加了戰略執行的難度，也很容易導致用戶合作的難度。
實際上，騰訊在雲計算和人工智能領域上的落後，一定程度上源自於現有組織架構下整合內部資源的能力不足。
分散性資源和部門性的模式面對中小企業一般沒什麼問題，可是面對大型企業在服務上就很可能難以產生足夠的吸引力。
《誰在殺死騰訊？》一文寫道：在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，這帶來很重的“數據牆”和“組織牆”的問題，突出表現是多頭銷售、各自為陣。
麻辣娛投(ID:malayutou001）記者也深以為然。
如何打破部門利益牆，是騰訊不得不考慮的問題。
從目前看來，也正是現有的組織架構限制了騰訊對於新市場的想象力，和戰略規劃能力，導致面向ToB的能力不足，未能搶佔市場良機。
作為一家互聯網巨頭企業，風險預警能力、戰略規劃能力、內部變革能力至關重要。
從遊戲行業遭遇到的嚴格政策監管，顯示出騰訊像一隻被溫水煮的青蛙一樣，毫無提前的準備，只能倉皇應對。從在雲計算、人工智能、大數據等市場表現上看，騰訊像一隻熊，對未來可能的變化轉身緩慢。從內部資源整合和贏得政府機構、大型企業客戶上的心有餘而力不足，騰訊像一頭黔之驢，對老虎來襲時並沒有合適的武器。
騰訊現在擁有的是不斷下降的流量和巨大的現金流，而這僅僅是半條可以繼續生存的命，要想未來成為一家偉大的科技公司，騰訊還需要另外半條命，而這半條命的關鍵詞是：變革與創新。
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