作為經銷商，相信你也在思索一個話題：下個5年，靠什麼盈利？如何領先？無論是內在的不安，還是苦苦思索，都揭示了這樣一個主題：
有思想的經銷商，都會想的更遠一點，除了生存，他們更要長存！
生存：首先要解決溫飽問題，屬於典型的“投機”型經營。
在生存階段，經銷商是什麼好賣賣什麼，哪裡有機會就往哪裡鑽，首先要解決溫飽問題，屬於典型的“投機”型經營。在這個階段，經銷商善於抓住機會，但由於眼光不一樣，因此抓的點也不同，這導致了經銷商出現了不同的分化：
第一類經銷商抓住了一堆“流行”產品，即當時的暢銷產品，由於缺乏自己代理的主力產品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產品的經營鍛煉出一支隊伍，這類經銷商目前資金週轉問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強。
第二類經銷商通過名牌產品帶動了公司的成長，在做強的同時，豐富產品結構，成為區域內強勢經銷商，一小部分則藉助運營模式，成長為了超級經銷商。
第三類是名品代理商，由於先天的優勢，他們獲得了很多當地資源。其中一部分經銷商隨著名酒的復興，成為區域的大戶，另一部分則抱著名酒產品，不思進取和開拓，市場不斷萎縮，雖然手裡有“金娃娃”，但同樣面臨經營困境。
長存：廠家的市場規劃、未來的市場潛力、自身的資源匹配，是經銷商們更多考慮的。
長存階段，經銷商不是什麼好賣賣什麼，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅決不做。因此在引進產品時，價差和政策，不再是決定因素，而是廠家的市場規劃、未來的市場潛力、自身的資源匹配，是經銷商們更多考慮的。
如果說生存階段要埋頭苦幹，那麼要想長存就要抬頭看天。
這個“天”就是市場變化，根據變化調整經營思路，才能不斷跨越。那麼下個5年，經銷商需要有哪些變化，靠什麼才能領先呢？
第一，對資源的佔位。
從現在品牌發展的態勢來看，品牌集中是確定的事實，未來5年仍然將是名品和區域強勢品牌的天下。
第二，在經銷商之中的佔位。
在一個區域內，經銷商也是分座次的，誰是第一，誰是第二，誰是第三。座次的領先，給經銷商帶來的不僅是獲得第一的滿足，更是聚合優秀資源的資本。經銷商未來的發展，一定是雙品牌的發展，即產品品牌和公司品牌。
在前期，是產品品牌帶動公司品牌，而後期一定是公司品牌帶動產品品牌。注重公司的品牌，意義不僅僅在於獲得一個優秀的代理品牌，更在於公司能否進行相關產業的橫向擴大。
第三，注重動態調整。
動態調整包括以下幾個方面：一是內部結構調整，這是經銷商二次騰飛的關鍵。
現在市場競爭的勝利，不是某一個點的勝利，而是一個系統的勝利，經銷商公司經營也是一樣：獲得持續的利潤，不僅僅是業務部分的事情，而是每一個員工的事情，如何激勵每一個員工在一個共同的願景下，創造利潤，就需要經銷商老闆從公司理念、激勵方式去考慮。
二是對公司發展速度的把控。如果說去年銷售額是5000萬，今年是4000萬，那麼就需要在產品結構、人員配置上進行調整；如果去年是4000萬，今年是6000萬，那麼同樣需要調整，因為發展速度太快了，“快了就要學會剎車”這是洋河張雨柏董事長的一句忠告。
第四，對新模式、新思維保持關注
比如電商、O2O、微信營銷、微店、定製、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨勢，現在不關注、不佔位，等趨勢爆發的一天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越。
第五，老闆的胸懷問題。
現在很大一個問題是，經銷商有規劃、有方向，但最後卻做不到，為什麼？是因為老闆缺少“心力”，也就是胸懷。試想讓一個別人碰了他的寶馬車，馬上下來破口大罵甚至動手打人的老闆，是難以做大的。因此寬容的胸懷，良好信譽和口碑的老闆，將來一定能做強、做大，因為他能聚攏員工、聚攏下游客戶。
第六，從現在做起，從基礎做起，修好通向未來的高速公路。
閱讀更多 營小銷 的文章
