我在錦湖日麗前十幾年的創業經歷中，都沒有副總經理，這挺罕見的。當然，有一個背景是因為錦湖日麗是合資公司，中方韓方各佔50%的股份，一箇中方總經理，一個韓方總經理。實際上韓方總經理只是負責監管，團隊運營完全本土化，是由我來負責。
到2012年，公司銷售規模到了十個億左右，我覺得需要一個副總協助我開展工作，但是環顧四周發現周圍都是巨嬰型高管，難以找到合適的人才。
錦湖日麗CEO辛敏琦
巨嬰型高管並不是能力不行，實際上錦湖日麗已經小有名氣，我們的幹部都是別人願意用翻倍的代價挖出去的。
什麼是巨嬰型高管
什麼是巨嬰型高管？有幾個表現：
首先，無法適應環境的劇烈變化。2011年，汽車行業有一個巨大的轉折，增長突然從2009年的百分之四十多，在2011年幾乎斷崖式下降到百分之三。當這種變化出現的時候，我們的高管團隊無論是銷售、市場還是研發，沒有一個人去反省，這種變化對自己意味著什麼。
實際上，汽車行業已經從高速增長進入微增長時代，我們必須轉變原有的經營模式。所以我在公司發起了戰略轉型和組織變革，告訴大家未來我們一定要轉變這種粗放型的增長模式，要麼創新，要麼準備從競爭對手那裡虎口奪食。
你必須想清楚到底在哪個方面能比競爭對手做得更好，找到驅動力的環節，比競爭對手更多投入。
新的業務轉型意味著很多工作方法都要轉變，比如以前是業務部門化整為零，每個業務區域銷售業績加起來，可能就等於公司總的銷售目標。但是新的戰略業務模式之下，創新業務的目標就不是那麼明確了。
還有，新的戰略要求各個部門相互依賴，不斷在戰略推進過程中界定自己的關鍵目標和關鍵任務，能夠在不斷界定關鍵目標和任務的同時又共享目標。
但是高管對新的業務模式非常不適應，反而認為這是管理混亂，而且經常有負面情緒，讓下面的員工非常困惑。所以在那個時間點，不僅高管團隊沒有清晰傳遞變革的信息，反而導致一些核心部門跳槽離職的人非常多。
第二個表現是缺乏整體系統性的思維。
汽車行業淡季旺季差別非常大。旺季對產能的增長需求會提升50%到80%，甚至一倍。有一天，我突然收到一個牢騷短信：開了一個下午的會，到現在都找不到方法，你過來看看，我已經對這樣的會失去信心。
我跑去會議室一看，原來是生產部門、銷售部門、採購部門正在吵得不可開交。營業部門抱怨生產部門交貨不及時導致客戶經常投訴，好不容易把訂單搶回來，結果生產部門還這麼不給力，說生意沒辦法做。
採購部門說，採購計劃都是根據銷售計劃計算出來的，缺貨的話也是訂單計劃不準。營業部門就說，要不你去跟客戶說不允許改變計劃，你自己跟客戶說。生產部門抱怨營業插單影響效率。
會議就沒法進行下去，其實在我看來，這樣的溝通如果進行一次兩次還可以理解，有五六年的時間一直這樣爭吵，讓我覺得非常不可理解。對我們來說，客觀條件是產能出現了瓶頸，但是在產能出現瓶頸的情況下，做決策也沒有那麼複雜。
首先看我們是依靠什麼東西去打敗競爭對手，如果交期非常重要，從五天壓縮到三天或一天，我們就能獲得比競爭對手更多的訂單，那就可以把更快的交期當做供應鏈的指標，讓生產效率最大化，而其他環節依此調整。
如果客戶跟競爭對手競爭不是靠交期，對客戶來說究竟幾天交貨不重要，只要準時交貨就行，就可以規定一個行業基本認可的交期。關鍵是怎麼讓成本更有競爭力。
實際上各個部門就是很難在這方面達成一致，不能達成一致還有一個原因就是不能建立信任，因為大家都覺得每個部門都留有餘力，不是從公司的角度來設立指標。所以就很難從怎麼打敗競爭對手的角度去考慮我們應該做什麼，怎麼把最有限的資源發揮最大化的作用。
第三個也是最常見的表現就是反應幼稚。尤其是在有苦勞無功勞，被問責的時候，反應非常情緒化。
印象比較深的是前兩年公司的工廠要從市區搬到郊區，就必然在市區和郊區對營業額、稅收做分佈設計。當地政府熱烈歡迎，因為我們是納稅大戶，但是兩年後突然有一天當地政府給我們發了警告，說我們是高能耗產業，不能整改的話馬上關停。
我聽完大吃一驚——這個行業是國家支持的高新技術產業，而且我們以前能耗指標也是非常先進的，後來一調查才知道，我們的工廠一直是採用來料加工的形式接總公司的訂單，總公司基本上是零能耗，但是有十幾個億的產值。
而我們的工廠用了十幾億產值的能耗，因為只通過開加工費來計算營業收入，所以只有一個多億的產值，當然能耗和產值就不能匹配。
其實針對這種情況，一年多以前，政府部門已經善意提醒過我們，覺得能耗指標高要改，我也把情況給財務部門和工廠做了一些反饋。
但是無論是工廠的廠長還是財務部門，都沒有去跟蹤落實指標，營業收入和稅收各一半的具體目標怎麼一步一步落實，因為當時產能剛剛轉過去時候，工廠的資源有限，我們做出口生意，銀行還有海關都不太熟悉，還有包括ERP要轉接過程中有很多工作量。
就先從一個簡單的模式開始啟動，從來料加工開始做起，然後再逐步做到稅收和營業額各一半，最終達到目的，但是誰也沒有去跟蹤，最終形成了政府警告的局面。
我就跑去財務部問責，沒想到財務部的反應讓我非常驚訝：首先，我不知道營業收入到底多少才符合產能達標指標。第二，我一直在從公司節省費用的角度去考慮分佈兩邊業務收入的，所以我是問心無愧的。但是我說：結果是被政府警告！財務部就很委屈地說，你認為我做錯就處罰我，如果你覺得我承擔不了責任的話，開除我也行，反正我是問心無愧！完全沒有意識到自己的錯誤。2
巨嬰高管怎麼形成的？
首先我不是一言堂的強勢老闆，我非常注重學習型組織的打造，也經常送高管到外面培訓，甚至請專家來公司做一些諮詢指導。
產生巨嬰型高管的主要原因有幾點：
第一是我自己的認知錯誤。認為能力是提升幹部最重要的標準，既然做到高管的位置，動力的激發肯定是必須要依賴內心的工作成就感，但是幾年前一件事觸發我的思考。
公司所有經理級的幹部，差不多有三十來個，都送過去學習中歐能力發展模塊的訓練，前後差不多十年。
恰好競爭對手的總經理也在中歐學習，他們對中層幹部培訓也很重視，也經常跟校方提起我們，但培訓投入相對少很多。
校方對我們兩個公司很熟悉。校方問我，我們的組織能力跟友商相比怎麼樣？我說沒有比他們強。校方就很驚訝，畢竟我們的幹部培訓更系統。
其實我自己想想也覺得很驚訝——競爭對手的副總經理就是從我們這邊挖過去空降升職的，為什麼我們的戰鬥力反而弱呢？因為我們雖然注重能力建設，但是一直沒有把他放對位置。高管如何克服障礙完成富有挑戰性的目標呢？能力只是幹部成長的必要條件，但是承擔責任才是真正讓他成長的關鍵。
公司的某些習慣也是培養巨嬰高管的土壤，一旦出現問題，我的第一反應不是問責而是自我反省，這樣對於公司來說，能承擔責任的只能是老闆自己。
另一方面，我還有一個習慣，一旦某些事情做得不對，我不喜歡直接打回去讓高管推倒重來，而是帶著他們一起重新嘗試和學習。
從某個方面看這個習慣也值得商榷，一方面對培養學習習慣有好處，但是久而久之高管有依賴心理，反正不行老闆也會帶著我們幹，就沒有這種主動擔當、追求更好的意願。
什麼才是幹部成長的關鍵？其實責任才是讓幹部成長的最關鍵的因素。所以這是一個非常痛的領悟，我們公司團隊在能力方面都被業界認可，都覺得還不錯。但我們知道，我們的戰鬥力其實並不那麼強。
高維學堂首屆“科學創業節”
怎麼改變巨嬰型高管？
第一就是把有能力的高管直接放在對的位置。前幾年開始我設立了副總經理，一起承擔責任。
另一方面主動多創造具有整體觀的崗位。我們成立了跨部門委員會，比如有品牌營銷，技術創新委員會，運營管理委員會，讓各個部門一起來界定某個階段的目標是什麼，一起來提煉公司的關鍵任務，通過崗位塑造來主動創造承擔責任，培養整體思維的土壤。
最重要的一點是建立淘汰制度。公司前十幾年從來沒有淘汰過部門經理級以上的員工，從最近開始我也讓幾個高管下崗了，如果不出業績就必須下崗。實踐下來覺得激發大家承擔責任的意識，效果還是非常明顯的。
最後通過自己趟過的坑的實踐，送給大家兩段話：
第一，怎麼從一個普通的職業經理人，成為一個有企業家精神的帥才，我認為承擔責任是最重要的一點。
第二，領教工坊一直研究企業組織能力和領導力存在什麼關係，我認為他們的一個解讀也是非常符合我的認知，也就是說組織能力=目標問責能力+變革能力+人才選育能力。
我的分享就到這裡，謝謝大家。
來源 | 高維學堂第一屆“科學創業節”
演講嘉賓 | 錦湖日麗CEO 辛敏琦
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