我在锦湖日丽前十几年的创业经历中，都没有副总经理，这挺罕见的。当然，有一个背景是因为锦湖日丽是合资公司，中方韩方各占50%的股份，一个中方总经理，一个韩方总经理。实际上韩方总经理只是负责监管，团队运营完全本土化，是由我来负责。
到2012年，公司销售规模到了十个亿左右，我觉得需要一个副总协助我开展工作，但是环顾四周发现周围都是巨婴型高管，难以找到合适的人才。
锦湖日丽CEO辛敏琦
巨婴型高管并不是能力不行，实际上锦湖日丽已经小有名气，我们的干部都是别人愿意用翻倍的代价挖出去的。
什么是巨婴型高管
什么是巨婴型高管？有几个表现：
首先，无法适应环境的剧烈变化。2011年，汽车行业有一个巨大的转折，增长突然从2009年的百分之四十多，在2011年几乎断崖式下降到百分之三。当这种变化出现的时候，我们的高管团队无论是销售、市场还是研发，没有一个人去反省，这种变化对自己意味着什么。
实际上，汽车行业已经从高速增长进入微增长时代，我们必须转变原有的经营模式。所以我在公司发起了战略转型和组织变革，告诉大家未来我们一定要转变这种粗放型的增长模式，要么创新，要么准备从竞争对手那里虎口夺食。
你必须想清楚到底在哪个方面能比竞争对手做得更好，找到驱动力的环节，比竞争对手更多投入。
新的业务转型意味着很多工作方法都要转变，比如以前是业务部门化整为零，每个业务区域销售业绩加起来，可能就等于公司总的销售目标。但是新的战略业务模式之下，创新业务的目标就不是那么明确了。
还有，新的战略要求各个部门相互依赖，不断在战略推进过程中界定自己的关键目标和关键任务，能够在不断界定关键目标和任务的同时又共享目标。
但是高管对新的业务模式非常不适应，反而认为这是管理混乱，而且经常有负面情绪，让下面的员工非常困惑。所以在那个时间点，不仅高管团队没有清晰传递变革的信息，反而导致一些核心部门跳槽离职的人非常多。
第二个表现是缺乏整体系统性的思维。
汽车行业淡季旺季差别非常大。旺季对产能的增长需求会提升50%到80%，甚至一倍。有一天，我突然收到一个牢骚短信：开了一个下午的会，到现在都找不到方法，你过来看看，我已经对这样的会失去信心。
我跑去会议室一看，原来是生产部门、销售部门、采购部门正在吵得不可开交。营业部门抱怨生产部门交货不及时导致客户经常投诉，好不容易把订单抢回来，结果生产部门还这么不给力，说生意没办法做。
采购部门说，采购计划都是根据销售计划计算出来的，缺货的话也是订单计划不准。营业部门就说，要不你去跟客户说不允许改变计划，你自己跟客户说。生产部门抱怨营业插单影响效率。
会议就没法进行下去，其实在我看来，这样的沟通如果进行一次两次还可以理解，有五六年的时间一直这样争吵，让我觉得非常不可理解。对我们来说，客观条件是产能出现了瓶颈，但是在产能出现瓶颈的情况下，做决策也没有那么复杂。
首先看我们是依靠什么东西去打败竞争对手，如果交期非常重要，从五天压缩到三天或一天，我们就能获得比竞争对手更多的订单，那就可以把更快的交期当做供应链的指标，让生产效率最大化，而其他环节依此调整。
如果客户跟竞争对手竞争不是靠交期，对客户来说究竟几天交货不重要，只要准时交货就行，就可以规定一个行业基本认可的交期。关键是怎么让成本更有竞争力。
实际上各个部门就是很难在这方面达成一致，不能达成一致还有一个原因就是不能建立信任，因为大家都觉得每个部门都留有余力，不是从公司的角度来设立指标。所以就很难从怎么打败竞争对手的角度去考虑我们应该做什么，怎么把最有限的资源发挥最大化的作用。
第三个也是最常见的表现就是反应幼稚。尤其是在有苦劳无功劳，被问责的时候，反应非常情绪化。
印象比较深的是前两年公司的工厂要从市区搬到郊区，就必然在市区和郊区对营业额、税收做分布设计。当地政府热烈欢迎，因为我们是纳税大户，但是两年后突然有一天当地政府给我们发了警告，说我们是高能耗产业，不能整改的话马上关停。
我听完大吃一惊——这个行业是国家支持的高新技术产业，而且我们以前能耗指标也是非常先进的，后来一调查才知道，我们的工厂一直是采用来料加工的形式接总公司的订单，总公司基本上是零能耗，但是有十几个亿的产值。
而我们的工厂用了十几亿产值的能耗，因为只通过开加工费来计算营业收入，所以只有一个多亿的产值，当然能耗和产值就不能匹配。
其实针对这种情况，一年多以前，政府部门已经善意提醒过我们，觉得能耗指标高要改，我也把情况给财务部门和工厂做了一些反馈。
但是无论是工厂的厂长还是财务部门，都没有去跟踪落实指标，营业收入和税收各一半的具体目标怎么一步一步落实，因为当时产能刚刚转过去时候，工厂的资源有限，我们做出口生意，银行还有海关都不太熟悉，还有包括ERP要转接过程中有很多工作量。
就先从一个简单的模式开始启动，从来料加工开始做起，然后再逐步做到税收和营业额各一半，最终达到目的，但是谁也没有去跟踪，最终形成了政府警告的局面。
我就跑去财务部问责，没想到财务部的反应让我非常惊讶：首先，我不知道营业收入到底多少才符合产能达标指标。第二，我一直在从公司节省费用的角度去考虑分布两边业务收入的，所以我是问心无愧的。但是我说：结果是被政府警告！财务部就很委屈地说，你认为我做错就处罚我，如果你觉得我承担不了责任的话，开除我也行，反正我是问心无愧！完全没有意识到自己的错误。2
巨婴高管怎么形成的？
首先我不是一言堂的强势老板，我非常注重学习型组织的打造，也经常送高管到外面培训，甚至请专家来公司做一些咨询指导。
产生巨婴型高管的主要原因有几点：
第一是我自己的认知错误。认为能力是提升干部最重要的标准，既然做到高管的位置，动力的激发肯定是必须要依赖内心的工作成就感，但是几年前一件事触发我的思考。
公司所有经理级的干部，差不多有三十来个，都送过去学习中欧能力发展模块的训练，前后差不多十年。
恰好竞争对手的总经理也在中欧学习，他们对中层干部培训也很重视，也经常跟校方提起我们，但培训投入相对少很多。
校方对我们两个公司很熟悉。校方问我，我们的组织能力跟友商相比怎么样？我说没有比他们强。校方就很惊讶，毕竟我们的干部培训更系统。
其实我自己想想也觉得很惊讶——竞争对手的副总经理就是从我们这边挖过去空降升职的，为什么我们的战斗力反而弱呢？因为我们虽然注重能力建设，但是一直没有把他放对位置。高管如何克服障碍完成富有挑战性的目标呢？能力只是干部成长的必要条件，但是承担责任才是真正让他成长的关键。
公司的某些习惯也是培养巨婴高管的土壤，一旦出现问题，我的第一反应不是问责而是自我反省，这样对于公司来说，能承担责任的只能是老板自己。
另一方面，我还有一个习惯，一旦某些事情做得不对，我不喜欢直接打回去让高管推倒重来，而是带着他们一起重新尝试和学习。
从某个方面看这个习惯也值得商榷，一方面对培养学习习惯有好处，但是久而久之高管有依赖心理，反正不行老板也会带着我们干，就没有这种主动担当、追求更好的意愿。
什么才是干部成长的关键？其实责任才是让干部成长的最关键的因素。所以这是一个非常痛的领悟，我们公司团队在能力方面都被业界认可，都觉得还不错。但我们知道，我们的战斗力其实并不那么强。
高维学堂首届“科学创业节”
怎么改变巨婴型高管？
第一就是把有能力的高管直接放在对的位置。前几年开始我设立了副总经理，一起承担责任。
另一方面主动多创造具有整体观的岗位。我们成立了跨部门委员会，比如有品牌营销，技术创新委员会，运营管理委员会，让各个部门一起来界定某个阶段的目标是什么，一起来提炼公司的关键任务，通过岗位塑造来主动创造承担责任，培养整体思维的土壤。
最重要的一点是建立淘汰制度。公司前十几年从来没有淘汰过部门经理级以上的员工，从最近开始我也让几个高管下岗了，如果不出业绩就必须下岗。实践下来觉得激发大家承担责任的意识，效果还是非常明显的。
最后通过自己趟过的坑的实践，送给大家两段话：
第一，怎么从一个普通的职业经理人，成为一个有企业家精神的帅才，我认为承担责任是最重要的一点。
第二，领教工坊一直研究企业组织能力和领导力存在什么关系，我认为他们的一个解读也是非常符合我的认知，也就是说组织能力=目标问责能力+变革能力+人才选育能力。
我的分享就到这里，谢谢大家。
来源 | 高维学堂第一届“科学创业节”
演讲嘉宾 | 锦湖日丽CEO 辛敏琦
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