涡阳一代理统一、银鹭、蒙牛以及安徽一知名白酒等居多著名品牌的大商涡阳县瑞鑫商贸有限公司老板席某卷款跑路了，涉案资金超亿元，受骗终端数百家。是什么原因导致一个运营十多年、年销售额过亿的大商最终却崩盘跑路？给了我们那些教训和警示？
跨行多元化经营陷资金困局
内部管理不善致崩盘
瑞鑫商贸在涡阳算是比较知名的酒水、食品经销商之一，所代理的品牌都是一线知名品牌，属于能够快速变现的产品，已经深耕涡阳市场十多年，此前堪称涡阳商贸行业的代表之一，因此对于他的跑路很多终端都表示“很意外”。
据知情人介绍，瑞鑫商贸席某的跑路主要原因是公司在通过多品牌、多元化经营取得快速发展后内部管理没有跟上，在行业环境变化之后，长期积累的管理问题开始爆发，随之而来的是在资金周转方面出现问题，最终导致崩盘的结局，不得不令人惋惜。
经销商为什么会跑路？
最近两年跑路的经销商事件时有发生，为什么？生意难做呗！
仔细分析一下原因：
01
厂家压货凶猛，而且是无底线，无节操；
02
银行信贷收紧，没钱了，这个属于政策原因，无解。唯一可怕的是，就是借了高利贷的，万劫不复。
03
市场动销缓慢，货卖不动，费用却持续增长，这个是普遍因素，因为消费者分流了，升级了，渠道网点的原有五大功能失效了（场景，引流，氛围，广告，体验），只剩下了费用。
04
转型失败，不管是转型电商的，还是转型厂家的，还是转型零售商的......
05
团队崩溃，两败俱伤。21世纪什么最多，机会最多，你不用钱砸晕部下，再用业务精力榨干他，转手他就是你的竞争对手。很多经销商老板，还是一个小农意识和小农思维，舍不得分钱，分账，分权。
06
失去营销服务与经营能力。缺乏的包括：
- 深度分销能力缺失，无法固定网点，人员，时间，工作标准，分销标准，动销动作走形。核心人员一走，市场奔溃，进入恶性循环。
- 滞后厂家的运作节奏，对产品的鲜度管理不闻不问，斤斤计较于一城一地得失而缺乏全局观。
- 销售渠道割裂，分销商，骨干人员，随时可能会起义。对于销售渠道一体化，没有思路，核心就是舍不得，放不开，丢不下。
等等，不一而足！
给经销商带来的启示
升级成功的，观察了几种类型，好像有这么几种
1、吃供应链红利：
从做经销商，升级做了下供应链。一种是直接上游发展，开工厂，做品牌。这个考验经销商的市场判断能力，品牌塑造能力，渠道的打造能力，工厂的管理能力，特别是要一个好的厂长和营销总监。这个成功案例太多，不一一枚举，最容易出问题的地方，一是选品能力，二是商品质量问题的管控。业界出问题的，都是这两点出 大问题。
第二种是下游发展，开零售店。这个考验经销商的精细化运营能力，零售思维转换能力，人才的识别能力，特别是零售的策划，经营管理人才的识别。
第三种是做品牌供应链平台，做联合。怎么搞？自己推出一个品牌，选择十几个工厂代工，联合其他厂家销售团队一起推广，全国同一类型渠道经销商兄弟帮着卖，大家都有股份，都获得了比以前更好的利润，品牌上既可以用单品牌，又可以用双品牌。譬如长沙的散点世家。
第四种，把公司卖给大户人家，譬如怡亚通等。
2、吃品类红利：
从做单一商品的经销商，变成品类经销商。
譬如专门做散货的，专门做熟食的，专门做短保的，专门做烘焙的，专门做饼干的，还有专门做4-5线品牌的，专门做进口食品的。每一个小分类上，都可以找到冠军，譬如南京的徽香源，长沙的南方饼业......
品类红利的关键，是商品结构的梳理，在终端就是对货架资源的垄断。
3、吃渠道红利：
专供特通渠道：譬如月饼的团购渠道，电影院渠道，金融系统渠道，酒类渠道卖海参等等。
4、吃组织红利：
具体做法就是经销商组织架构平台化，前台吸引渠道二批商和中高层入股成立分公司，千金重担人人挑，人人头上有指标。譬如湖南新大洋（伊利），分渠道，分分公司结合，年销售额3个多亿。后台统一职能，人事，财物，仓储，IT。
5、吃仓配红利：
经销商职能强化升级，譬如强化统仓共配的优势。这是向社会基础设施转型。虽然不是很成熟，要走的道路较长，但不乏是一个方向。
6、吃社群红利：
某公司经销商群体的共同投资另外一家企业的生产和销售，集体成为了股东，经销商。
7、吃电商红利：
经销商自己做淘宝，京东，有的自己做公众号+微店卖货。
当然，上述表述不一定严谨，但也许能给您带来启发。
在这个薄利的时代，经销商一定要强大自己的能力，团队的培养，营销思路的学习，多听多问多学，对自己不擅长的，尽量不要碰。而且代理的品牌，要有明确目标，不能铺摊子，画大饼，不然资金流转一旦出问题，将死的“很难看”。
经销商“跑路”一直是一个非常沉痛的话题，其间有无奈，也有更多地无助，谨希望经销商在未来发展的过程中，能更清晰自己的发展方向，做好公司内部管理，不再出现一些无畏的决策失误，不再发生类似的悲剧！
(来源:酒食汇、新经销，经销商头条)
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