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導讀：
整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市有什麼秘訣？具體怎麼做的？
永輝在我的印象中，一直是非常特別的超市類公司。而其實去了公司的店面看，你會發現，“這不就是一般的超市嗎？”不就是水果蔬菜魚類的佔比比較大一些，而其他包裝食品飲料和其他超市基本上沒什麼差別。可是永輝畢竟把自己和其他超市給區別了開來。受到電商的影響，超市上市公司的業績一片“綠油油”的情況下，永輝還是實現了業績的正增長。原因何在？
員工為什麼“當一天和尚敲一天鐘”
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工怠工原因：
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
況且100元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
做企業最為重要的是利潤，
要想要提高利潤那麼一定需要與企業利益趨同的人才
據統計，永輝超市發佈2017年，報告期內，公司實現營業收入433.08億元，同比增長17.00%；淨利潤為13.92億元，同比增長70.7436%；
永輝構建了一套完善的體系去激勵人才、留住人才並且去實現了員工和企業的雙贏
怎麼樣的機制才能實現企業和員工的利益趨同呢？
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
激勵性和增長性的薪酬一定是彈性的、寬帶的，現在很多企業都給員工有固定工資或固定工資過高的做法，固定佔總薪酬的50%以上就算偏高了。
加薪的6大原則
讓員工為自己加薪。
加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費。
讓員工參與經營，共同分享，成為利益的共同體。
做好預算管理，員工加薪與產值效益關聯。
多元化激勵、即時激勵到位，只要達到目標、拿到結果，不怕員工多拿錢。
員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
傳統加薪，就意味著企業工資費用率上漲，用人成本增加，利潤下滑。
讓員工拿到高薪酬，而不增加企業的成本，唯一的方法就是讓員工的收入來自他創造的結果，實現當員工收入越高，企業效益越好。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、讓員工積極幹負責任，實現員工價值和企業利益趨同？
KSF——薪酬全績效模式：將薪酬和績效全面融合在一起
將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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以某門店店長KSF工資模板為例：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
運用積分式模式，營造積極向上的企業文化！
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分式操作流程
1、建立積分標準。
把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
2、部門之間積分PK。
每年/季度/每月/每週，選出公司積名前三的部門和個人，並進行獎勵，以單元數據為依據。
就算某個部門，或者某個員工，這個月輸了，下個月還可以繼續努力，衝到第一，避免優秀人員總是那麼幾個人。優秀的人會一如既往優秀，但其他人也有機會逆轉。
部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。
當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。
3、獎分獎券。
獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
4、快樂大會
快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。
總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎。
5、積分軟件
讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。
員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。
積分的價值
公開公正、員工心服口服
在一些企業中，老闆為了鼓勵某個員工的貢獻，可能會在背地裡偷偷給員工發個紅包，而且要千叮嚀萬囑咐，不能告訴其他員工。這種方法得不到員工的認可，不僅起不到調動員工積極性的作用，有時候還會因為一個紅包而影響到其他員工的積極性。
而實行積分管理後，老闆可以公開獎勵積分給做得好的員工，因為好與不好，都有可以量化的標準，而且所有員工都有平等競爭的機會，員工覺得今年沒有機會，明年也會積極爭取，多掙積分，更加努力工作。
讓員工有長期跟著你乾的動力——合夥人模式
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
與股權不同，合夥人模式會更加適合中小企業，尤其是初創型企業。
首先，合夥人不會佔用公司股份
其次，合夥人分享的是未來的經營成果
最後，合夥人不管是對員工，還是公司，都沒有任何風險
員工成為合夥人之後，即使公司虧本，年底也能拿到投入的本金。所以對員工來說，其實就是擁有了一份高收益零風險的投資產品。
而對企業來說呢，即使合夥人沒有創造任何價值，企業也只是把當初拿的錢退回去。
合夥人模式的關鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
- 合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
- 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
- 合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
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