文 | 李柯
收購咖啡的消息還未降溫，又被曝出將開發大麻飲料。可口可樂，究竟是“慌不擇路”，還是“自有高招”？
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大動作頻頻
據英國《每日郵報》9月18日報道，可口可樂正在與加拿大特許大麻生產商 Aurora Cannabis Inc.認真商討開發大麻飲料的計劃；並將在罐裝軟飲料中加入大麻成分。
報道提及，可口可樂可能會使用大麻二酚(CBD)來開發這些飲料。CBD是在大麻中發現的一種非精神活性成分，據說可以幫助緩解疼痛，而不會令使用者興奮得不省人事。
去年 ，CBD 已經被世界衛生組織作為受控物質列入國際清單，這意味著它會不受到嚴格的國際管制，包括進行生產和供應。
不過 CBD 的合法性大不相同，比如在美國的很多大州 CBD 仍然是違禁品，跟大麻一樣受到管制。而在加拿大 CBD 已經可以作為處方藥用於醫療了，這或許也是可口可樂考慮和一家加拿大公司合作研發大麻飲料的原因。
據一位瞭解兩家公司談判情況的消息人士透露：“雙方的商討進展神速。產品定位更像是'恢復類飲料'”。
可口可樂發言人Kent Landers拒絕對Aurora公司發表評論。不過，他在給BNN 彭博社的電子郵件聲明中說，“與飲料行業的其他同仁一樣，我們正在密切關注全球範圍內非精神活性CBD作為功能性健康飲料成分的增長空間。這個領域正在迅速發展。”
其實隨著這幾年碳酸飲料越來越難賣，可口可樂和百事可樂利潤大跌，肥宅快樂水的光景不復當年。
或許，可口可樂希望找到一個新的增長引擎，這個方向很可能是健康功能性飲料，而具有藥用價值的大麻成分 CBD 恰好符合這個定位。
而這，已經是8月中旬至今，可口可樂的第六筆大型交易。
上週，可口可樂宣佈計劃斥資400-500億印度盧比（約合人民幣38-48億元人民幣），收購卡夫亨氏公司旗下兒童蛋白飲品Complan，Nycil滑石粉以及能量飲料粉Glucon D。
同時，外媒披露可口可樂有意收購葛蘭素史克在印度的好立克（Horlicks）業務及包括麥芽熱飲在內的一系列營養產品，收購金額約為人民幣270億元。
8月31日，可口可樂在一份聲明中稱，其已同意從英國Whitbread PlC手中花39億英鎊（約合51億美元，347億人民幣）全資收購全球第二大咖啡連鎖品牌Costa以及全球的近4000家Costa門店。
8月中旬，可口可樂於入股NBA球星科比投資的運動飲料品牌BodyArmor。有數據稱，BodyArmor目前佔全美運動飲料市場份額6%，僅次於百事旗下的佳得樂以及可口可樂旗下的水動力。
此外，被收購的還有美國市場上歷史最悠久的碳酸飲料品牌之一——Moxie（莫克西），這個誕生於1876年的碳酸飲料品牌還曾被指定為美國緬因州的官方軟飲料。
每達成一項交易，可口可樂就離“碳酸飲料公司”的名號又遠了一步。
業績滑滑滑
業內人士認為，可口可樂近期內大動作頻頻，標誌著這家擁有全球500多個品牌和132年曆史的公司進入關鍵發展階段。
2018年第二季度，可口可樂營收同比下降8%至89億美元；經營性現金流入同比下降22%至26億美元。對此，可口可樂方面表示，利潤下降是由北美及世界各地出售瓶裝飲料業務量下滑導致的，而經營性現金流入的下降則是因為部分地區稅負的增加。
事實上，從2013年開始，可口可樂的業績就開始大幅度下滑，並且每年下滑的速度也變得越來越快。五年時間，可口可樂的銷售額下滑了將近130億美元。
營收、淨利潤全線下跌，且跌至過去五年的最低點，可口可樂到底怎麼了？
原因很簡單，佔據可口可樂超過70%銷售額的碳酸類飲料，不好賣了。
公開報道顯示，在飲料行業2018年發佈的產品展望中，62%的消費者更多會選擇天然的飲品，這一轉變一定程度上反映出蘇打水類飲品銷量下滑以及有機飲料快速增長的市場變化。
一份調研報告顯示，有機飲料的市場份額將在2025年達到5500萬美元，並以13%的複合年增長率增長。
面對不斷萎縮的市場，雖然可口可樂先後推了出健怡可樂、零度可樂、綠色可口可樂（CocaCola Life）等低糖產品，以期通過健康新理念產品來贏得消費者的關注，但效果並不盡如人意。
數據顯示，可口可樂曾連續九個季度收入下滑，美國的碳酸飲料銷量更是連續十二年下降。
不僅如此，現在市面上可以用來替代可樂的產品，實在是太多了。
可口可樂的競爭對手，早已不是“老冤家”百事可樂，變成了形形色色、層出不窮的功能性飲料、果蔬汁飲料、茶類飲料、咖啡飲料等。另外，外賣飲品、街邊奶茶店、商場甜品店、甚至是書店開闢的咖啡區，都在悄悄分割、蠶食著可樂的市場份額。
可樂加減法
可口可樂正在塑造一個更加“健康”的形象。尤其在2017年5月，可口可樂新任CEO詹姆斯·昆西上任後，公司開始著力產品多元化（包括飲用水、果汁、咖啡茶飲等）、加快新品上市節奏、並加強研發本土化飲料。
2017年，可口可樂在全球推出了超過500款新品，同比增加近25%，創下該公司新紀錄。其中包括在俄羅斯上市的南瓜口味雪碧，在巴西推出的一系列乳清蛋白，在中國上市的芝麻核桃蛋白飲料，以及在法國和比利時銷售的鹹檸檬汽水。2018年3月，可口可樂甚至打破“酒戒”，冒險涉足酒類飲料，並在日本市場售賣酒類飲料。
詹姆斯·昆西提出可口可樂要成為 Total Beverage Company （全飲料公司）的策略，他的方法論是在研發中試錯和學習，把地區市場成功的品牌或者點子推廣到全球市場。
對跨國企業來說，這是一種常見的策略：比如它在澳大利亞 2017 年 10 月推出的可口可樂加咖啡（Coca-Cola Plus Coffee），也因反響不錯而推向了越南和土耳其市場。
不過，引進產品的難度其實比我們看到的更大，一個典型的失敗案例是：退出英國市場的Coca Cola Life（甜葉菊作為甜味劑的可樂）。
可口可樂也在更迭那些不成功的產品。2018 年年初，可口可樂的中東和北非業務部門選出超過 125 個表現不佳的品類，至今已經下架其中的 60％ ，並在今年年底前將剩下的產品全部退市。
詹姆斯·昆西在接受《華爾街日報》採訪時表示：“（即便）出新這麼多，但得不到真正有增長的跡象，可口可樂公司不會賭上全部身家。”
不過，碳酸飲料在可口可樂公司仍佔據主導地位，目前新品的提振效應尚未顯現，僅推廣就已耗費大量資金。可口可樂在開啟“全飲料”時代之前，很有可能會經歷一段相對難熬的轉型期。
在中國，可口可樂在中國的創新力度可以說超過以往：雪碧纖維+、淳茶舍、純悅神纖水、可口可樂纖維+，還有水果茶調味飲料“唷茶”。另外可口可樂中國更新了喬雅咖啡的配方和包裝：改變傳統罐頭包裝，而採用可密封的 PET 瓶以便攜帶。
曾經被寄予厚望的魔爪，雖然藉助可口可樂強大的分銷系統實現了快速的鋪貨，但由於失敗的品牌推廣（光有陣列，沒有廣告），以及加氣口味帶來的低接受度，銷量一直是不溫不火，最近在財報上還被“指責”拖累了整體業績。
時至今日，可口可樂在中國的核心業務仍是碳酸飲料和美汁源果粒橙，然而，兩個品類的業績都在持續下滑。
據知情人士透露，美汁源的銷量雖然在2017年初迎來了回暖，但整體下滑趨勢依舊明顯。
追求產品多元化的同時，可口可樂公司也在不遺餘力的讓自己變得更“輕”，從而轉變為一個高利潤率的品牌和營銷公司。
2017年年中，可口可樂開始了一場全球大裁員，裁撤了全球總部的5500名員工中的20%。
與此同時，可口可樂還計劃賣掉更多低利潤的瓶裝業務。其中2016年11月，可口可樂將中國的瓶裝業務出售給了中糧和太古。
船大“難掉頭”
對於飲品企業來說，擁有罐裝廠意味著能夠更好地控制質量並觸及消費群，尤其是對重大消費市場在中國的兩家公司來說，出售裝瓶業務的同時，也將引發對中國市場掌控力減弱的連鎖反應，可口可樂在中國市場的優勢可能會進一步喪失。
而在這一點上，百事可樂已經做出了“表率”。
在將低利潤的中國瓶裝業務剝離給康師傅後，百事可樂就過上了出售高利潤糖漿的“安逸”生活。
據業內人士透露，在碳酸飲料產業鏈上，上游的濃縮液佔據超過50%的毛利，其餘環節佔據40%，瓶裝業務毛利僅10%上下。只要牢牢控制住糖漿，百事可樂就可以“穩坐釣魚臺”。
飲品觀察人士馬磊認為，百事可樂將中國飲料業務出售給康師傅，但仍保留品牌權利。這會導致康師傅在運營百事可樂中國業務的時候，更多地傾向於作為自身產品的補充，打造增量市場，而非長遠規劃百事可樂的發展。
相較之下，可口可樂僅僅是出售了自身的瓶裝業務，對於營銷和銷售仍保留足夠的話語權，不至於“大權旁落”。
當然，可口可樂在中國的轉型之路，不能單純看其在全球市場的動作。
即便最近的一個月裡，可口可樂大交易不斷，但不難發現，其中大部分動作很難快速落腳到中國市場上。
無論是美國的運動飲料，還是印度的保健飲品，亦或是加拿大的大麻飲料，短時間內都很難影響到其在中國市場的具體表現。
而Costa在中國，“前有埋伏，後有追兵”的現狀也很難快速改變。
作為一個咖啡連鎖業務的“門外漢”，可口可樂能在多大程度上讓Costa在中國“煥發新生”，Costa又是否能如願“反哺”新東家，短時間內很難看出端倪。
馬磊認為，可口可樂在中國的發展路徑，和其全球戰略部署，存在較大差異。不過，一個共同點是，可口可樂越來越傾向於通過投資以及併購來推動業務增長。
今年4月，可口可樂宣佈對僅僅成立四年的國內酸奶品牌樂純投資數億元，並與樂純達成合作框架，稱將“探索產品創新、渠道創新、數字化創新、創新品牌孵化等多個領域的合作機會”。這也是可口可樂歷史上在亞洲戰略投資和合作的第一家創業公司。
一位業內人士表示，可口可樂可能會走一條類似於達能在中國的投資路線。不同之處是，可口可樂物色的投資對象更為“草根”，但更具潛力。
那麼，可口可樂為什麼樂於投資以及併購？
分析人士認為，可口可樂的主營業務是碳酸飲料，這部分需求在全球來說呈現放緩趨勢，所以可口可樂在內部將高端飲料單獨門列，這部分主要是經營以及投資有潛力的健康飲品品牌。
其次，從渠道資源、供應鏈資源以及資金和經驗來看，雖然並非收購才能推動業務增長，但整個食品飲料行業處在動盪變革期，直接收購一個成熟的新品牌以及相對成熟的團隊，好過從零開始。
此外，從高端業務線來看，要新創一個品牌的難度較高，而食品巨頭們已有的那些經驗不一定適合高端食品飲料品牌的創建，相對於從0到1，食品巨頭的經驗以及資源更適合從1到100。
有著130多年曆史的可口可樂，想用實際行動告訴一眾陷入困境的老牌快消巨頭們，“船大難掉頭？不存在的！你大爺還是你大爺。”
© THE END
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