過去十年，中國企業人力資源管理的三大轉變
人才稀缺問題的嚴重化，讓許多企業從嚴控人工成本的套路上走出，把重心轉移到人力資本的價值創造能力上來。過去慣用的工資總額或人工成本佔比等衡量標準，逐漸被人均產出（公司收入/平均人數），或者人均效益（公司利潤/平均人數）等指標所取代。這是一個重大的歷史性轉變，標誌著視人力為資本而非成本的理念開始兌現。
人才管理，也就是價值創造的主力軍——核心人才隊伍的建設倍受關注。企業把有限的資源重點投放到關乎企業生存與發展的關鍵人才身上。諸如領導力發展、關鍵崗位人才激勵（股權激勵與合夥人制），核心人才梯隊（中高層管理者/架構師/產品經理等）建設，都是朝著這個方向發展的重大舉措。
最明顯的變化體現在價值導向上，企業人力資源管理的水平，需要以“對戰略和業務發展的貢獻度”為評價準繩。人力資源管理已經從過去的專業為本，轉變成以滿足“用戶需要”為中心。HRBP（業務合夥夥伴）正在從概念走向實踐。企業已經逐漸認識到，要想讓人力資本為業務發展創造最大價值，就必須建立由“HR 業務夥伴——市場營銷”、“HR專家——產品開發”、“HR 平臺——供應鏈”三駕馬車組成的HRM功能架構和核心能力。
總之，提升人力資本為業務發展創造價值的能力，是當下中國企業人力資源管理的主旋律。但是，比照蘋果、IBM等國際領先企業，這都是人家二三十年前就發現並基本解決的課題。隨著90後大軍日漸成為就業群體，新人未必會買“業務導向”的賬。年輕一代的價值主張，已經開始與企業形成明顯的抗力。
擁抱“夥伴關係”新時代的到來
8年前，《華為的世界》剛剛出版後，一位美國企業的高管約我相見，一起探討華為的人力資源管理實踐。在大篇幅的肯定之後，還是道出了他的憂慮：“你們管理層對員工的激勵非常了得，但卻很少給予他們自我選擇與發展的權利。”此話讓我警醒，與國際領先企業的最佳實踐相比，中國企業在關乎員工內在驅動力的問題上，大都做的差強人意。業務導向是必須的，卻遠遠不夠。
事實表明：隨著溫飽問題的基本解決和文革影響的逐漸弱化，90後群體成為更加具有獨立思考能力和自主選擇意識的新一代。僱主與僱員的“主—從關係”正在逐步瓦解，取而代之的是組織與個體的雙向選擇時代，唯有建立“夥伴關係”，企業才能贏取未來。
夥伴意味著自由選擇權
既然是夥伴，員工就有權選擇自己在組織內部的角色定位和發展路徑。每位員工，都可以按照夥伴團體所制定的組織規則，向主管表達自己對目標崗位和發展路徑的選擇意願，主管必須與員工就此進行溝通並充分尊重個體的選擇權利，如果不能形成企業與個人的“交集區”，“散夥”就會成為一種必然。
既然是夥伴，就有權利選擇在夥伴團體中的任職期限。組織必須面對一個事實：與生活中的夥伴關係一樣，大部分夥伴都無法長期一起共事，三年之內“散夥”的事件司空見慣。組織當然希望與優秀夥伴們長期合作，但基於雙向原則，依然需要按照1-3年“任期制”，來協商明確“任期”內的工作目標和計劃，並在每個“任期”結束前，雙向溝通確認是否進入下一個“任期”。為了鼓勵更多的優秀夥伴長期合作，組織團體在制定夥伴關係規則的時候，會建立“事業合夥人機制”，讓“事業型”夥伴參與管理決策並分享組織的長期收益。
企業文化和領導力——讓夥伴關係更加深遠
更加開放包容、平等尊重的文化氛圍，讓夥伴之間可以開誠佈公、相互信任的共事，並在個人生活與工作中找到最佳平衡點。從而在工作壓力和環境變化面前，以更加良好的精神面貌去從容應對。通俗的說就是：夥伴們願意一起愉快的去享受奮鬥中的痛苦。谷歌給予員工20%的時間從事個人喜好的工作，員工可以咖啡館環境中探討工作問題。星巴克則定期舉行“員工公開論壇”，每一位夥伴都可以向高管提問並得到解答。都是讓夥伴在身心愉悅的環境中工作的典範。
堅強有力的核心領導，可以為夥伴們構築遠大的事業理想，並感染大家為了共同目標而長期奮鬥。卓越的領導力還表現在幫助員工更好的設定職業發展目標和路徑，並幫助員工加速成長。只有當員工成長迅速並擁有足夠成長空間的時候，個人與組織才會產生更大的“長期利益交集區”，從而使夥伴關係變得深入而持久。星巴克為員工提供“咖啡大師”等專家通道與晉升機制，華為、騰訊“五級雙通道”的職業發展規劃，都換來了個人與組織相互依託的信賴感。
聚散兩依依——夥伴關係不因“散夥”而終結
即便是最偉大的組織，許多員工也會因各種原因而選擇離開，但這並不意味著成為仇家或陌路人。畢竟大家經歷過一段共同成長的難忘歲月。與沒有過夥伴關係的人群相比，彼此之間的理解會更深，情感紐帶難以隔斷。因此，完全可以繼續建立組織之外共贏的合作關係。領英、騰訊對離職員工的持續投資與扶持，就是組織與“前任”良好互動的範例。華為、阿里等企業，也正在從原來與離職員工的冷漠的關係中走出來，尋找彼此的合作空間。如任正非所說：“企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境的競爭。”“前任員工”對企業生態環境構建的正能量不可忽略。
心理學家馬斯洛在半個世紀前就曾指出：自我實現是每個人都有的“做人的權利”。組織能夠長期發展的前提，就是為員工搭建“自我實現”的平臺，讓員工活出生命的意義。當然，前途漫漫，這是企業人力資源管理的終極命題。
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