摘要：隨著美團點評通過上市完成戰事補給，阿里集結整理部隊，圍剿與反圍剿的號角被吹響了。
距離餓了麼並歸阿里四個月、阿里財報披露成立新控股公司 50 天后，2018 年 10 月 12 日，餓了麼與口碑合併組成的本地生活服務公司正式成立。
在戰略上，以「重新定義城市生活，讓生活更美好、更便利」為目標的新公司，被阿里內部視為了與新零售具備同等戰略高度的業務方向。而合併後的本地生活服務公司由阿里巴巴集團合夥人王磊擔任公司總裁，兼任餓了麼 CEO；阿里巴巴集團副總裁範馳則繼續帶領口碑業務，向王磊彙報。
根據此前媒體報道，這家新控股公司已經收到來自阿里巴巴、軟銀集團等投資者 30 億美元的投資，預計此輪融資後的估值將達到 250 億美元左右。
這一消息放出的時間點值得玩味。8 月 23 日，美團上市前夕，阿里在發佈第一季度財報時第一次披露了這家新控股公司的消息，這看上去更像是對美團上市進程中的信息干擾；10 月 12 日，這一消息正式公佈後，正值港股低迷期的美團股價應聲下跌 6%。
苦戰多年的本地生活戰場上至今沒有迎來安寧。隨著美團點評通過上市完成戰事補給，阿里集結整理部隊，又一輪號角被吹響了。
「勝利會師」
在張勇的內部信中，意味深長的用了「勝利會師」四個字來形容餓了麼和口碑的此次合併。
而餓了麼和口碑的「羈絆」自 2017 年就已經開始。在阿里逐步加大對餓了麼投資時，2017 年 8 月，口碑的外賣業務已經被餓了麼接手運營。在此之前，據阿里當時財報顯示，口碑在 2016 年 GMV 達到了 1731 億。
一直以來，本地生活都是阿里巴巴志在必得的戰場。不過，自 2014 年美團、餓了麼、百度外賣等群雄崛起後，以口碑作為這項業務排頭兵的阿里巴巴一度在打法上陷入了被動，不停調整戰略。
阿里巴巴對口碑的扶持力度向來猛烈。2015 年 4 月開始，阿里巴巴開始將淘點點、淘寶本地生活類業務逐漸剝離到口碑，並最終引入螞蟻金服，共同向口碑投資 60 億。並由螞蟻金服支付事業群產品運營部總經理範馳擔任口碑 CEO。到 2017 年 1 月，口碑又有了一輪 11 億美元的融資。
自那以後，口碑從團隊建設到戰術打法上都是以螞蟻金服為核心。在構架上，口碑也直接向螞蟻金服彙報。按照當時範馳的說法，在支付寶體系裡，口碑的角色更像是支付寶下面最大的那個 ISV（獨立軟件開發商），一方面代理支付寶的收單業務，另一方面則提供給商戶基於餐飲行業的各項服務。
但從效果來看，這樣的佈局帶來的效率並不理想。對於兩項業務理解的錯位不僅延誤了當時以口碑對標美團的機會檔口，也沒有讓支付寶的線下拓展獲得實現想象中的飛躍。
於是在 2018 年，口碑正式由向螞蟻金服彙報改為向阿里巴巴彙報，消減支付功能，正式進入阿里新零售版圖。最終於阿里巴巴以 95 億美元收購的餓了麼合併成立本地生活服務公司。
而在餓了麼這邊，自 2018 年 4 月被阿里以 95 億美元收購後，阿里巴巴合夥人、原阿里健康 CEO 王磊上任餓了麼 CEO，並迅速展開了對餓了麼的組織構架梳理，以及與阿里體系的融合。
在淘點點併入口碑之前，王磊曾經擔任過淘點點總經理一職。這在一定程度上奠定了王磊對本地生活業務的理解。王磊來到餓了麼之後，餓了麼與口碑的大客戶進行打通、和盒馬鮮生在物流上的打通以及與阿里體系在數據、會員上進行打通就成為了整合工作中的重要一步。
一位餓了麼高管曾經對極客公園透露，王磊到來後，公司上下經歷了緊鑼密鼓的調整和快速適應期。「所有人的狀態都都很緊繃，但是目標很明確。」
新公司成立後，口碑和餓了麼一起在 676 個城市服務商家達到 350 萬。其中，餓了麼的月度活躍騎手有 66.7 萬，平均每個用戶每年下單近 20 次；口碑則擁有 1.67 億月度活躍用戶。
幾經調整的口碑與深陷「流寇戰爭」多年的餓了麼結合後，以外賣+到店業務的組合擺好了陣仗，最終形成了與剛剛上市、迎來下半場戰事的美團的直接對峙。
突破口
在這場「無限遊戲」裡，美團和不斷變化身份的競爭對手一直處於纏鬥狀態。
以阿里戰略投資餓了麼為分界線，在戰投之前，美團點評和口碑的 GMV 位居市場第一、第二，口碑雖然在總量上與美團點評有差距，但日交易額的增速很快。
隨著美團通過上市補充糧草、餓了麼和口碑合併成立的新公司獲得新一輪融資，下一場可以預見的惡戰似乎已經正在趕來的路上。而就阿里成立這個新控股公司的動作而言，本身就有通過剝離燒錢業務以謀求更亮眼財報的意味，但另一方面，也表明了阿里在未來一段時間裡持續加大投入的決心。
無論對餓了麼、口碑，還是美團來說，在本地生活這個領域，於虧損的財務報表上保持激進飛行狀態幾乎已經成為了常態。在這個領域，雙寡頭的現狀或許會持續很長時間。但無論是餓了麼口碑以及背後的阿里，還是美團，也已經明白下一階段的競爭不再只是戰術層面的野蠻競爭。
2018年9月20日 美團在港交所上市
和阿里「舉平臺之力」的協同力量相對應，美團為人稱道的是它已經展現出的成本優勢和效率優勢。在業務上，美團希望形成組合拳，用外賣、到店等高頻業務作為用戶和流量增長的驅動力，用機酒等低頻業務作為流量和用戶轉化、變現的渠道。
從美團此前披露的招股書來看，在外賣領域，美團的地推團隊、銷售團隊執行能力出色，成本控制、效率上一度超過餓了麼。並且先發一步下沉底線市場，低成本拓展了底線市場的運力和商戶，18Q1 美團外賣在三線及以下城市的業務佔比高達 47%。但在面對背靠阿里的本地生活服務公司時，美團的金融和技術能力又顯得薄弱了。
而隨著原有的業務從增量市場轉為存量市場，對存量用戶以及商戶的周邊服務和高附加值挖掘，理所當然的成為了下一個階段競爭雙方需要激進爭奪的關鍵。
此前美團點評首席財務官兼高級副總裁陳少暉接受媒體採訪時曾經表示，美團跟阿里最大的不一樣，「在於我們會對傳統商業的滲透和改造做得比它更深」，在「吃」上面，美團現階段才只做了前端，包括幫用戶和商家做配送、平臺做訂單。在這之後，後端會是美團的發力重點，其準備給商家做整套基礎設施和解決方案，包括 IT 系統、供應鏈、供應鏈金融、經營管理流程等。
但這也是阿里和新成立的本地生活服務公司的目標。
9 月，阿里巴巴「不計成本」拿下的合作伙伴星巴克已經在餓了麼落地了外賣業務。一位餓了麼高管對記者表示：目前為星巴克提供全新蜂鳥配送調度系統、服務體系的意義，就是希望將這次合作經驗複製到更多優質商戶身上，「餓了麼未來對商戶端的服務也一定會逐步實現分層」。除此之外，餓了麼與螞蟻金服以及網商銀行的業務也正在進行對接。
數據的故事、效率的故事、如何爭奪流量和商家，對於熟悉這個戰場的人來說，已經不那麼新鮮。在這個「無限遊戲」裡，主角已經變了幾次，但可以肯定的是，下一階段的情節進展依然是殘酷和艱辛的。
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