稻盛和夫的經營理念，想必很多管理者都比較認可，甚至不少管理者在中國落地了阿米巴模式，到了後面，卻發現，阿米巴管理經營模式用在中國企業，卻沒有什麼效果！
很多人是把阿米巴管理當做是一種賺錢的工具，而忽視了它只是管理的方式。
稻盛和夫在80歲的高齡把瀕臨死亡的日航管理成亞洲最有賺錢的航空公司，這樣起死回生的經營理念，是很多企業想要學到的，最好能夠直接套用，但是往往在聽了稻盛和夫的演講之後，發現“成功”的秘訣很簡單，執行起來困難重重！
稻盛和夫把京瓷的經營理念用在了日航上，強調要經營人心，讓每一個員工都要有經營意識。
企業的經營哲學就是指企業的核心經營理念，即企業文化，是一種對待事物的態度，是一種價值觀表現。
實際上經營理念這一塊很多企業認為員工根本就不在意或者說沒有這樣理念。為什麼這樣說，有些企業把員工的雙手當做是一個工具，而忽略最大程度上去激發員工的工作積極性，每一個員工都有經營意識，比如今天收入多少支出多少，每個員工都會計算，而企業忽視了這一點，沒有解放員工的大腦，就是在降低企業的效益。
企業報表做得很漂亮，僅僅在視覺上，員工根本就看不懂，甚至是沒有機會看，企業收支多少，目標是什麼，怎麼去落實，怎麼完成，這一切，與員工都沒有什麼關係，而員工做最多就是幹活，除了幹活還是幹活，離職再找個人替補上去。
阿米巴核算
自主經營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據。
以數據說話，以數據來做決定，而不是拍腦袋做決定。領導者將目標分解到個人，把工作計劃和數據粘貼車間內，員工在上班之後即可知道自己今天的產值和當前存在的問題，以及今天的工作和目標，及時反饋及時改進。
自主經營，全員參與
阿米巴是把整個公司拆分，組成團隊，人數最多也就是50人左右，最少的是三四個人，在這種經營體裡，人人都是CEO，人人都要有經營的意識，要有獨立的核算，都是一個利潤單元，但是前提是你的哲學思想跟企業是一致的。
為什麼企業在引進了阿米巴管理模式之後並沒有什麼效果，因為不是任何一家企業都適合踐行阿米巴，一定要有合適的條件才去慢慢導入阿米巴經營模式。
而海爾則是踐行阿米巴的成功案例，自主經營，每日結算、自創新、自驅動、自運轉！強調團隊意識，而不是說是個人主義，很多企業在設置獎項的時候，往往是設置了第一第二第三。
但是業務人員都是個人英雄主義。當企業發展的效益非常好，行業上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業很多問題。
但是在企業發展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業的發展非常不利。
為什麼要在強調小團隊呢？船小好調頭，要讓在一線的員工聽到炮火，用數據來做決定，核算一天的產值，量化工作，讓員工有經營意識。
某門店工作人員的量化表：
企業要做大，規模越大，越是有自主經營，把大企業做“小”，小企業做“活”，之所以阿米巴落地不了，是忽略這個“術”其實在建立在“道”的基礎上，太過於求成，走捷徑有可能會上更多的時間！
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