零售行業變化可謂是日新月異，尤其是在馬雲推開了新零售的大門之後。
近來，讓倪叔感受到了這種變化最強烈的案例是：星巴克與阿里的全面深度戰略合作，通過與阿里的合作，從阿里獲得餓了麼＋口碑的同城運輸能力的加持，以及含淘寶天貓、支付寶、盒馬鮮生在內的一系列平臺支撐。
你會發現今天零售競爭的戰場，早已經脫離電商的範疇，進入到了線下，進入到了同城配送，甚至是零售平臺技術支撐了……過去我們或許還會片面的理解，新零售是簡單的將場景從純線上拓展到了線上線下聯動，以補充線上流量增長的不足。而如今我們已經親眼見證了新零售，是一場圍繞零售邏輯的整體升級，場景從線上到線下覆蓋了用戶購物體驗的全鏈路場景。
這就意味著，對於無比寬廣的新零售市場而言，無論是以阿里、騰訊為代表的線上優勢企業，還是以國美、蘇寧為代表的線下優勢企業，因為彼此都要滲透向對方所在的領域，因而當下都站在差不多的起跑線之上。
如果說在過去，“流量為王”的電商時代，以國美、蘇寧為代表的線下零售公司所處的尷尬局面是：他們明明掌握有大量的資源與行之有效的方法論，卻必須被時代所裹挾去按照一個它們所不熟悉也不適應的規則來參與競爭。
那麼現在遊戲規則的重置，則意味著：他們不必再一味跟隨電商的思路來進行發展，進而使得原有的資源積累能得以激活，商業價值會重新得到展現；並且隨著新零售時代的來臨，企業的商業邏輯亦得到升級，會從過往的運營貨品與運營門店場景，升級到對用戶的整體生命週期內的消費全場景進行運營。
從國美剛剛的發佈的財報，證實了倪叔對這一趨勢的猜測：
8月29日，國美零售控股有限公司（以下簡稱“國美”，00493.HK）發佈了2018年上半年業績報告（以下簡稱“財報”）。報告期內，國美整體GMV達到人民幣709億元，相比去年同期增長15%。平臺GMV達到人民幣269億元，同比增長67%，其中，移動端GMV同比53%；共享零售GMV達到人民幣26億元，呈良好發展勢頭；綜合毛利率17.3%，經營能力持續領跑。
2017年，國美宣佈從家電市場進入10萬億“家·生活”市場，以技術推動人、貨、場的重構，向服務商轉變，從商品、服務維度全面提升用戶生活品質。從財報來看，隨著國美將“家‧生活”戰略進一步實施，以“新業務、新市場、新技術”的“三新”舉措，正在加快向“家‧生活”整體解決方案提供商的轉型。
在新一代的零售規則之下，積累多年的零售巨頭國美的商業價值正在逐漸迴歸。
專注零售三十一年，國美服務有保障
多次公開徵求意見，歷經四次審議，在2018年8月31日的十三屆全國人大常委會第五次會議上，表決通過了《中華人民共和國電子商務法》（以下簡稱《電商法》），該法案對於規範電商市場的運營有極大的作用，並且在其中明確了電商平臺的監管責任：對於電商平臺未盡到審核義務，最高可罰二百萬。
《電商法》的通過，意味著一個全新的零售時代的到來。
過往的十年，電商行業在“流量為王”的思維帶動下，為了加快貨物流轉，迅速形成銷售規模與用戶規模，往往會伴隨著以低端低價的方式來進行貨品傾銷，其中存在大量不規範的行為，而隨著《電商法》的頒佈，過往這些低端低價的銷售方式將受到非常大的挑戰，而如今在這個商品過剩、人口紅利消退的大背景之下，服務將會崛起併成為下一個突破口。
在流量越來越貴的大趨勢之下，所有企業應當謀求的是從企業自身已擁有的用戶身上開發出儘可能多的商業價值。如果說過去追求的是從100個人身上每個人賺10塊錢，那麼現在所追求的應當是：從10個人身上每個賺取100塊錢，這就意味著企業必須提供比簡單的貨品售賣更多、更深入的價值體驗，而提供優質的服務就是其中最重要的手段之一，同時對於企業而言，服務也意味著更高的毛利，更強的用戶粘性。
以家電行業為案例，基於品牌的產品銷售與促銷是最簡單的，但要解決好輻射整個中國、涵蓋家電安裝、維修、清洗、回收等多項服務的服務體系，是非常困難的，需要長期對行業的深耕。
在大家電領域，經過三十一年發展沉澱的國美，擁有行業中最為豐富的SKU和深厚的廠商戰略合作關係，因而建立了針對多品牌、多型號商品的售後服務體系和管理辦法，能夠為用戶提供專業的售後服務，這種優勢是互聯網企業短時間難以企及的。
2016年，基於深化服務的初心，國美推出了“自營+第三方”的後服務開放平臺“國美管家”，引入品牌和第三方服務機構，以國美會員為基礎來滲透至周邊用戶，聚集專業的售後服務人員，形成“購買－清洗－維修－回收－再次購買”的家電全生命週期閉環，通過“一站式”服務讓消費透明化，進一步加強零售商與用戶的黏性，深耕家電行業特點形成強而有力的服務體系。
隨著國美的持續耕耘，服務增量已經初見成效。國美此次的財報顯示：國美管家上半年整體GMV同比上漲125%，月訂單量同比提升287%，服務，正在成為國美運營體系中最值得關注的新變量，也是之後支撐國美持續發展的新增長極。
越來越清晰的“家·生活”戰略，讓服務成為用戶選擇國美的理由
如果說，2017年當國美最早提出“家·生活”戰略之時，我們作為局外的觀察者所能看到的只有“服務”這一條核心主線，那麼行至2018年我們就能清晰的看到，同樣在“家·生活”戰略的旗幟下，圍繞著“服務”這一條主線，國美的整個運營體系開始有了更加豐富的內涵：包括搶佔三線以下市場的渠道下沉戰略，供應鏈端的嚴選戰略，用戶端的分享＋返利體系，無人倉的智慧物流黑科技，大數據的應用等等。
可以說，在過往的幾年裡，為了提升用戶服務的體驗，國美在服務支撐上花了不少力氣，就以物流配送服務這個點來舉例，針對整個物流配送，國美搭建了“一張天網，三張地網”，即技術網（天網），大件網、小件網、冷鏈網及同城物流搶單平臺來支撐貨品的流通。
作為物流配送服務的配套支撐，國美目前已有倉庫面積達300萬平方米，未來規劃新增倉庫面積200萬平方米，物流網絡覆蓋基本無盲點，未來下沉市場的覆蓋率可到95%，滿足不同地區用戶的倉儲物流服務需求。
正因為服務能力的出色，國美不光獲得了用戶的讚賞，還得到了品牌商們的大力認可，以小米品牌為例，其大件物流的倉儲、運輸、配送50%以上都是由國美來承擔的。
國美的服務能力，正在不斷的提升，並逐漸成為國美新的一股軟實力。
如倪叔之前的判斷：新零售邏輯的開啟，使得當下整個零售所處的是線上要往線下走，線下要往線上走的交融時刻。這一趨勢在《電商法》中也得以印證。《電商法》的總原則便是鼓勵電商創新，線上線下平等、融合，區域設立發展及監管部門。第一章第四條明確規定“平等對待線上線下商務活動”，確立了線上線下無差別公平競爭的主基調。事實上，當下已經不存在線上線下的品牌與環境之分了，大家拼的是品質與服務，而這對於一直深耕服務與供應鏈的線下企業實際上正在迎來一個重回優勢跑道的機會。
雖然，一切的戰略佈局與推行都意味著投入，都存在著滯後效應，因而國美的很多戰略動作，目前並不能在財報中得到充分的展示，但我們可以清晰的看到：在熟悉了新零售時代的打法與規則之後，國美“家·生活”戰略的佈局正變得越來越清晰且有力，交易規模、渠道能力、用戶體量均在上升，這是一個非常明確的上升趨勢，其價值必然會在未來逐漸展現。
從整體來看，國美正在做現在與未來都正確的事情，堅持“家·生活”戰略，讓服務成為顧客選擇國美的理由。
從商品思維到用戶思維，國美推出“三新”舉措
今年8月31日，國美 “家·生活”戰略孵化出的第一個線下新物種——“國美黑天鵝中央大街生活館”在哈爾濱中央大街正式開業亮相。這是一家名副其實的以“家·生活”為主題的大型綜合體驗館，不僅擁有數字化、沉浸式體驗等標配，近萬平米的經營面積也遠遠超過了目前業內其他新物種，同時場景和品類上也覆蓋了高中低頻的全頻消費場景。
作為國美轉型“家·生活”戰略後孵化出的第一個綜合體驗館，從某種意義上來說，它代表了國美的轉型方向和意志，也是國美“新業務、新市場、新技術”的“三新”舉措的落地。
2018年上半年，國美提出“新業務、新市場、新技術”的“三新”舉措，基於共享零售模式加速“家·生活”戰略的全面落地。
新業務方面，國美以“家電館+家裝館+家庭系統+場景式超市”為核心，打造綜合體驗館，並向小美網咖、VR影院及國美電競等平臺業務延伸，同時新增“櫃電一體”、“暖通、中央空調”、“家裝櫥櫃”、“廚空間”等業務。
國美首家生活館在哈爾濱中央大街正式亮相
新市場方面，國美除繼續在一二線城市重點發展綜合體驗店外，以“星火計劃”為核心，通過全方位的賦能，在三到六線城市快速、全面、高質量佈局縣域店，此外，作為上半年貢獻了人民幣26億元GMV的新生力量，美店將繼續圍繞“社交+商務+分享”的戰略藍圖，以社交分享為工具，尋求搭建互聯網裂變體系，將社交流量轉化為銷售，從而進一步成為國美獲取新利潤的增長點。
新技術方面，國美數據中臺的搭建，實現了門店消費軌跡的數據處理，打通線上線下數據同源，豐富國美大數據體系，使用戶畫像更加精準，此外，新技術還囊括了人工智能、IoT、雲計算等技術手段。據瞭解，國美已通過IoT物聯技術鏈接家電，形成跨品牌、跨品類的互聯互通，為用戶提供系統化成套智慧家庭生活解決方案。
國美零售總裁王俊洲指出：上半年集團GMV的大幅增長既印證了國美進軍“家·生活”賽道的前瞻性，也預示著未來還有很長的路要走。“三新”作為既定的方向，國美將整合集團所有資源，打造線上線下一體化服務，並以共享零售模式為顧客提供全方位消費體驗，讓服務成為用戶選擇國美的理由。
從國美打造的“社交+商務+分享”的戰略藍圖，可見，這一次，國美的變革，是從家電零售商向“家·生活”整體解決方案提供商轉變，從商品經營向用戶經營轉變，從零售商向服務商轉變的重大思維轉變。我們拭目以待巨頭重生。
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