精益領導人是團隊的”服務員“
下文將詳述有關了精益領導人的六項具體職能，每一項職能對精益的實施有重大影響。
1. 發展外部/業務戰略
當今商業世界，挑戰與機遇並存。利用和發展內部員工的能力來制定商業戰略能幫助企業在社會上立足。 精益領導力和文化並非獨立於商業策略，而是一種開發內部的能力的方法，使組織能夠執行商業戰略。
1. 培養內部文化戰略
對外戰略決定了團隊的方向以及目標，內部文化決定了怎麼達成目標。只有當內部文化和能力與戰略相一致時，整體目標才得以實現。彼得· 德魯克曾說過：”文化能把戰略當早餐吃。”這意味著沒有你要的文化和能力，團隊就不能制定商業戰略。文化確實將會和戰略產生摩擦，而這種摩擦是浪費，不能體現精益。
3. 設計團隊體系
太多的精益從業者都認為自己可以直接加入一個組織，從第一級別的PDCA開始解決問題，並創建一種精益的文化。這把精益的開展想的太簡單了！過程中往往會被打斷，也會遇到許多障礙。往往障礙來源於社會和技術：與供應商的關係，工廠的設施規劃，庫存等等。這些障礙會削弱決策力，使員工失去信心以及解決問題的能力。領導者應該思考這些因素！精益領導者更應該創建系統的、結構化的流程來客服這些障礙。
4. 當團隊的“模範”
領導力是塑造他人所期望的行為。在本田、豐田的高級經理會議上，你將會看到有效的團隊管理、解決問題和達成共識。你還會看到領導人問團隊成員是否進行了“Gemba“直接觀察這項工作，並聽取“世界上最偉大的專家”的意見。換句話說，領導者在踐行精益的兩大核心：對人的尊重和持續改善。領導者進行文化變革的能力直接關係到團隊文化的建立。換言之，只有領導者成為模範，團隊成員才能效仿。
5. 培訓&發展員工
領導者就是教練。領導知道他或她的工作是發展別人的能力。團隊成員的能力越強，領導者的工作就越容易。在豐田，每個經理都是一個教練，一個內部教練。領導力培訓教會領導不斷改進，以幫助領導成為教練。
6. 激勵與問責
大部分團隊成員很容易陷入一個這樣誤區：負責團隊成員是經理的事。即使在一個自我指導團隊的環境中，也該由經理這個團隊，對團隊的績效負責。豐田實行“Four-to-one”(四個主動回應以及一個被動回覆）。1960世紀的研究 奧格登·林德斯利博士證明，最佳的學習環境比被動的互動更積極。他發現的實際比率是3.57比1。確切的數字並不重要，但我們必須認識到，團隊成員必須有自覺地持續改善的意識。
精益領導力的這六個組成部分中的每一個都值得希望實施精益管理和文化的領導者或經理認真學習和實踐。也只有通過實踐才能更好的發現理論中的問題。
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