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本期更新丨成本管控與核算——工程項目成本管理策劃和目標成本的確定（三）
一、工程項目成本策劃的主要內容
（一）投標報價階段的分析與決策
1、資金回收早的，建議所報價格可以適當高些；
2、暫定工程部分如果自己承包的可能性高的可以單價高些；組價中人工費和機械費要高些，零星材料費要高些；
3、除非招標文件明確表示，業主提供清單僅為選擇施工單位用，不是簽訂合同的依據，否則無論業主是否要求核對工程量，我們都要及時組織有力人員認真核對，因為至少是單價包死，對清單中工程量高於實際數量的，可報較低單價；實際數量將高於清單數量的，可報較高的單價。
（二）對中標價進行標價分離，確認責任成本，明確目標成本
當中標後，我們要把中標價格進行分解，分析的思路不是簡簡單單的價格分解。而是針對綜合單價分析表進行逐項的分解。尤其是裝飾部分，因為根據投標慣例，一般會壓低裝飾投標價格，那麼我們就要仔細分析單價組成，為裝飾變更做好準備。
裝飾部分價格報低的情況下我們不能輕易放棄，雖然前期我們收款快，但是到了後期，我們不能感覺該賺的錢已經賺到了，裝飾部分虧是很正常的。實際上只要經過設計優化、商務細化，我們是可以把裝飾部分的利潤再次擴大化的。
（三）進場前施工方案的優化
針對工程規模、工期、所在位置，科學合理規劃臨時設施，特別注意臨時設施是否利於施工。有的時候，我們要租用第三方土地進行辦公場所的搭設等，就要考慮到施工工期等相關因素。如果出現工期的拖延，而租用土地到期後不讓續約，就會造成不必要的浪費。
編制切實可行、節約為先的施工方案，合理確定週轉工具的使用、大型機械的配置等；
正確採用先進技術，滿足業主合同條件的前提下，將施工成本降至最低。裝飾中要考慮設計的優化，優化的方式是不增加造價的時候，簡化施工難度；或者變更施工做法，來增加造價。
（四）進場前勞務隊伍的選定和勞務範圍是劃分
根據企業的管理能力，並依據國家相關規定，確定主體/專業分包施工的方式與內容，週轉工具、中小型機械、輔助材料等是否分包，並且在合格的分供方中選擇適合本工程的勞務隊伍進行招投標。選擇隊伍要考慮其綜合實力和所報價格，不建議只選擇價格最低的。
（五）大宗材料的集中採購
材料的集中採購是非常重要的，主要是：產品滿足設計；產品價格合理；採購計劃提供及時；兼顧下游供應商利益關係；合理確定供應時間，減少資金佔用和保管費用；付款合理，保留一定比例的質保金；明確違約責任，對材料問題引起的損失明確處罰比例和計算方法，如防水材料供應商提供的材料不符合質量要求，導致施工不能驗收，不僅不支付材料費用，而且由其承擔返工損失和一定違約金。與中標價、責任成本價對比和分析，一旦出現負差額，立即進行分析和研究，或另行尋找滿足總包合同的材料，或尋求發包人確認價、設計變更的機會等等。
特別注意一點：在集中採購中，我們要把量價和在一起才能確定此項目是否合適，比如吊頂龍骨招標，業主批的價格我們降低15%簽訂合同，粗略的看，是達到材料招投標的要求了。而實際上，定額裡面的龍骨含量不夠，現場用量大於定額用量，業主不調整，我們的招標實際上是失敗的。
（六）大型機械的選擇與租賃要謹慎
首先，是方案的優化，確定滿足施工需要的機械即可，不必使用效能浪費的機械，以致機械費用增加。
其次，進行集中招標，貨比三家。
第三，簽訂好租賃合同。確定合理的進出場時間，避免多支出租賃費。明確計費期止日期，主要是考慮進場安裝和退場拆卸時間不能計租賃費用。
違約責任，出租方必須保障機械完好，確保正常運行，不影響工程順利施工，否則，不僅不給予機械故障期間的租賃費用。
（七）制定項目成本目標控制措施
1、建立以項目經理為第一責任人的成本管理體系，技術員，質量員，預算員，材料員以及各工長參與其中，各負其責。
2、項目經理是項目成本控制的關鍵，在控制施工進度，人財物的調配中控制項目成本開支。
3、項目技術員在編制各項施工方案時，首先應考慮採取新技術，新工藝，它是提高功效，降低成本的關鍵。
4、預算員是項目成本控制的關鍵責任人，在每一單項工程施工中須嚴格控制定額用工。以施工圖和內部勞動定額等有關規定為依據，對整個項目的工程量進行細化分解，對超指標部分及時提出。
5、質量員：嚴格按施工圖紙，施工規範，操作規程，質量驗收評定標準組織施工，制定工程質量預控目標，嚴格監督，檢查，確保各分部分項工程一次交驗合格;深入現場，防止重複用工，返工損失等。
6、材料員（倉庫保管員）：按限額領料票發放材料；對於以舊換新的材料，強制性要求的材料進行回收；材料進入現場實際丈量，不允許採用目測等方式。
7、工長：對於砼的消耗，砼工長負責用料斗對砼進場方量進行抽檢，必須定期到砼攪拌站進行抽檢；木工工長是料具，模板控制的關鍵，在施工前必須熟悉圖紙，對梁底模板和預埋洞口的，可採取廢舊材料製作，儘量減少，生*掉新材料；鋼筋工長是鋼筋材料節約的關鍵，在鋼筋拉伸，現場綁紮，搭接中控制鋼筋用量。
二、工程項目全面預算管理的方法
（一）工程項目全面預算的費用劃分
A、大包工程：控制進度、質量、安全。
B、清包工程：控制材料、機械、進度、質量、安全。
C、自行施工工程：費用要全面詳細控制。自行施工的分項工程的目標成本要測算出工、料、機、現場管理費。
D、間接費用。
（二）工程項目全面預算的基本方法
1、單位工程項目第一負責人要親自參與和主持全面預算管理工作。
2、組織項目全體人員認真學習全面預算管理理論基礎知識，進一步加深對全面預算管理理論含義的理解，提高全員全面預算管理理論水平。
3、組建和建立單位工程項目部全面預算管理小組機構，分工明確、責任到人。
4、結合項目單位工程的工程特點建立健全全面預算管理各項制度。
5、編制項目工程藍圖預算。
6、編制項目工程投入預算。結合藍圖預算進行可行性對比分析。
7、編制資金收支預算。
8、編制施工、採購、成本、管理費用、間接費用預算。
9、以工程施工目標成本和目標利潤為基礎確定項目工程目標預算。
10、建立和完善項目工程各類管理臺帳、報表。填報各類臺賬和報表且要分工明確、責任到人。
11、各類臺帳和報表要根據當月項目工程實際進度和實際費用及時填報，並要清晰準確。
12、在實施運行過程中，要做到分解的指標落實到人，並且要做到上下左右協調合作，要嚴肅運行執行程序。
13、實施和運行過程中，要做好控制和調整工作。預算的控制就是要以預算指標為控制標準，監督、檢查預算的執行情況，發現問題、偏差，要找出原因，採取措施進行糾正，以確保預算目標的實現。
14、當預算指定的基礎、條件發生重大變化，原有的假設因素不復存時，就必須對預算指標進行適時調整。調整指標時，要根據實際情況在下一週期運行前進行調整。這裡的調整是階段預算目標調整，不是總體預算目標的調整。調整要有依據，具有可行性。
15、月末和項目工程竣工後，要及時準確核算預算的執行結果，為預算分析、考核和獎懲提供依據。
16、通過分析確定差異，並對差異進行分析，找出原因。分析要在價格、數量、結構上進行。對找出差異的原因要落實到責任人和班組，並要制定對策進行解決。
17、單位工程項目當月和單位工程竣工時，將預算的執行進度和執行結果，準確、及時的上報、反饋給上一級管理部門和行政一把手。
18、單位工程項目激勵機制必須完善，否則預算管理難以開展、預算目標難以實現。在全面預算管理制度的執行過程中，在人性化的前提下，更直接、更現實的體現獎懲和兌現。
三、依據標價分離原則制定工程項目目標成本
“標價分離”工作的開展，即通過對中標預算的深化、細化，結合施工當地人材機市場價格和企業自身管理水平，編制施工預算，確定目標成本，作為項目責任成本控制的依據。在施工過程中，對實際發生的量與價進行控制，有效降低施工成本，確保企業盈利最大化。“標價分離工作的實施應與施工組織相結合”理念，是讓標價分離工作督促施工
組織的優化，讓優化的施工組織有效地降低施工成本，從而體現標價分離工作的實質。
以標價分離的思路高效控制施工成本的措施：
首先，把標價分離工作落實到位。工程前期應根據企業及建築市場現狀為該項目量身制定出合理可行的責任目標成本，依據責任目標成本節點對比分析，查找盈虧原因，進而使實際發生成本與預定責任目標成本不相偏離，並需及時制定整改方案，對施工成本進行微觀調控。準確統計施工實際發生的量與價，按節點或月度統計，進行節超情況分析，及時制定合理適用的整改方案是控制、降低施工成本的重要環節。
其次，做到合理編制並優化施工組織設計及專項技術方案。通過不同方案的比較，選擇技術可行、經濟合理的施工方案，利用適用的技術爭取更大的成本降低空間。通過標價分離分析出的在實際施工中存在的節超問題，技術部門應依此對該項目的施工方案進行改進，選擇能滿足需要的前提下價格最低的方案。
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