前言：
本文闡述的是品牌連鎖發展至今所需要正視的一些表象和根本性問題，用局中的視角分析、用旁觀的視角衡量，不用顧慮互聯網的如何放大，但也不能逃避信息共享的趨勢和所呈現的力量。
現今品牌連鎖的趨勢經過近幾年的“分崩離析”之後，正如我們所見的已經在區域化競爭中進入了一個新的思考階段，我們也可以把這個階段理解為“連鎖品質的迭代期”。這既是通過後市場這個媒體不斷淨化後的結果，也是在“群雄逐鹿”之後的市場及資本所追趕後的效應，而最終將成為促進各大品牌連鎖加快思考加快突破的新命題。
連鎖發展的本質是一組以同一品牌的零售商，作為汽車後市場的品牌連鎖，我們也稱之為服務商。通常是含有局部標準化的商業模式，然而在連鎖不斷實踐的過程中市場隨著不斷完善和改變，淨化出了N種商業行為，如直營連鎖、委託加盟、特許加盟等等。
其實我們還在不斷創立和更新另一種品牌連鎖發展的類型。
第一種：從成員店的分佈區域劃分，如由於區域性的人文、消費及生活模式不同，而突顯出的區域性連鎖。大多數汽車連鎖品牌趨向與此類。
第二種：根據總部所在地劃分的可分為地方性連鎖和中央連鎖。
第三種：按照經營形式劃分的為正規連鎖、特許連鎖和自由連鎖3種，這主要是從所有權和經營權集中程度而定的，也是連鎖發展的最基本方式。
結合以上所述對於我們而言這已經成為“前勢”之事實。而對於發展過程中出現的種種問題，該如何清晰的去思考並制定出相應的解決方案呢？我相信這也是眾多品牌現在考慮的比較多的問題。那好下面我們來看看品牌發展中我們現在的幾種擴展走勢，從中希望能給予您“點睛之筆”。
一、“劍走偏鋒”的擴展格局
從品牌的推廣至形成相對效應的走勢來看，這個市場可謂是爭先恐後的。連鎖的多樣性讓很多企業步入了鏈條模式。
其一、在資金鍊條無法滿足擴展的前提下，“翻牌”理所當然變成了此鏈條的寵兒之一。
其二、但也不乏存在自建鏈條的例子。那這裡如何去理解這是“劍走偏鋒”呢？我認為後市場連鎖的發展，其精髓不是在於有品牌的時間、出處及人云亦云的相關“背書”，因為這些只是營造最終形象的一個過程，而這過程的節點及能否順利的銜接這個市場取決於我們是否能夠清晰的認識到市場經濟下對於認知更新及消費群體的觀念走向。
二、“破局吸金”的商業模型
我們都知道，在商業模型達到一定量級之後，需要支持的已經不僅僅是撐起基數的數量，真正需要沉澱和完善的是擴張後每個基數沉澱的運維能力。
那運維能力的體現在哪裡呢？市場是其一，其二是大量的資金儲備、人才儲備，在此我們也就看了到諸多企業在這宏大的信息流中突顯出來的融資信息及發文。一個健康發展的品牌固然會引來後方資源的嫁接，這也無可厚非，但是一輪、兩輪、三輪之後呢？這是我們需要思考的問題，不談及資本的企圖，我們只講發展的長遠。
做百年企業是這個互聯網時代發聲的口號，而作為汽車後市場的一員，這個口號已經貌似讓在線的品牌連鎖壓抑、甚至無法喘息，為什麼？可能是看不到的遠方，也可能是在市場經濟之下的無法同步吧。
三、“抱團取暖”的融合之策
至O2O之後，如何切入這個垂直的線下實體服務行業成為了各“分支品牌”的營銷重點。“分支品牌”即後市場維修品牌的配套機構，或平臺、企業。從2016年開始，我們可以看出諸多連鎖在擴展之際，融合或併購或納入相對一部分配套品牌，利用資源嫁接的形式讓其自身的品牌在市場具備主導能力。經過“離、合”之後的“分支品牌”在一定階段之後，獨立型模式開始同步與維修品牌，也就是說當量級達到一定程度後，也開啟了品牌主導市場的商業行為，這時的配套也逐漸演變成了互補的一種方式。至此之後市場所出現的以維修品牌為連鎖或以配套品牌主導連鎖的擴展模式也就不足為怪了。
四、“互聯生態”的變、頻迭代
後市場這個貌似龐大的聚集地形成的基礎並不優越，所以當互聯時代的邁入，不得不讓我們這些以線下為王的實業者焦慮不安。因為當市場開始改變，帶來的是群體消費理念的更新，也使得服務行業快速進入零售透明階段。這指的不單單是價格，還有產品，從以前零售商、服務商對運營產品的貨比三家變成現在的消費群體主動意識的挑商家，雖不涉及品牌，但涉及更多的是品牌之後的服務產品。
去除品牌效應，那這個時代的產品，和原來的產品有什麼不同呢？你可能會說，那不就是有互聯網了嗎？原來的產品是實體化的，而現在的產品往往是通過數據共享後網絡上的虛擬產品。但我覺得真正的區別不在這裡。“產品化”這個名詞的是隨著信息時代的不斷變化而變化的，通俗上講以前賣產品是你搞定了第一個陌生人之後，你就擁有了第一個用戶，然後你就可以通過他給你的反饋，不斷自我迭代，完成擴張。而現在的推銷是這樣的，電視上的明星代言，狂轟濫炸，線下的各種論壇、講演、說明會、分銷商的小店鋪、超市裡的促銷員。其實都是在說服，只不過技術手段多了，效率更高了而已。說服的本質是針對熟人的，所以可以時間長、花樣多、角度豐富。
在“得到”的羅輯思維給現代產品做了一個比較恰當的詮釋，我們來腦洞大開一下，這個時代的產品，面臨的就是這種難以第一時間消化產品的局面，因為我們面對的是不斷引入的新客戶，也就是“陌生人”，要攻克的就是這個難題。就拿微信的崛起來說，從零用戶，到幾乎全民都是用戶，前後不過八年時間，這個速度是當年可口可樂都做不到的。騰訊雖然也做廣告，但是本質上，微信是藉助產品本身的力量，藉助用戶之間的互相推薦來擴張的。比如，我爸媽的微信就是我幫他們裝的。你看，這就是“陌生人”三個字的力量，也是它的難處。為什麼世界知名互聯網產品的產品經理，往往都是不愛社交的人，往往都是性格冷峻的宅男。比如Facebook的創始人扎克伯格、QQ的馬化騰和微信的張小龍。因為他們放下了一種能力，什麼能力？打破人防禦的能力。
你看，在面對面的說服的過程中，一個好銷售最核心的能力就是打破防禦，因為任何一個人對一個要賣東西給他們的人一定是防禦的。所以，就十八般兵器都要招呼上去，產品包裝、功能描述、價格折扣，包括自己的外貌、語氣，都得派上用場，打破用戶的防禦，說服用戶，促成用戶的選擇。
但是請注意，這個過程中有一個重要的變化。就是你一旦啟動說服，就會引起說服對象的抗拒，你一旦對他的意識發起進攻，他的意識就會啟動防禦。在傳統的銷售說服場景裡，這個因素害處不大，因為進攻的是專業人員，力量太大，抵抗是相對弱小的。
但是互聯網時代的產品，只要用戶啟動了意識，意識就是防禦，你就沒戲了，因為你手裡沒有進攻型武器。一個產品沒有表情，沒有聲音，無法拉住用戶的衣服苦苦哀求，甚至不能讓用戶多注視一會兒。在這種情況下，一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上，就是在推開用戶。
所以，互聯網時代的產品經理，他們的方法不是打破防禦，而是讓用戶根本就不啟動防禦， 所謂“無招勝有招”。
此文《核心維度多樣化》這個主題是我在連鎖經營管理中的一些淺悟，想闡述的也就是品牌連鎖發展至今所需要正視的一些表象和根本性問題，用局中的視角分析、用旁觀的視角衡量，不用顧慮互聯網的如何放大，但也不能逃避信息共享的趨勢和所呈現的力量。
閱讀更多 後市場產業互聯網人 的文章
