東鵬對於電商的探索過程可以總結如下：
2008年，東鵬在淘寶商城開設網店，銷售旗下瓷磚和潔具產品，電商作為獨立渠道，由東鵬的一家分公司來運營。
2012年，電商勢頭在家居建材行業漸猛，東鵬瓷磚和潔具產品分別在天貓開設官方旗艦店，電商運營調整到總公司內部團隊負責。
2013年整個衛浴行業線上發力明顯，雙11，東鵬潔具旗艦店首先迎來爆發，一款水槽產品在當天賣了上千件，該店鋪全年銷售額超過400萬元。
2014年，東鵬正式成立互聯網中心，把之前分佈在各個品類事業線的線上業務集中在一個部門，瓷磚開始好好運營，同時平臺也在升級，服務標準進一步細化；
2015年，東鵬開始嘗試跟線下進行聯動，整體節奏是跟著平臺的活動，雙11與線下一起做了1272萬，邁入千萬級別。
2016年3月，開始與經銷商進行全品類服務的合作，瓷磚和潔具實現100%派單，9月實行“特權定金”，帶動全國經銷商一起玩，2016雙11做了2.02億元，去年全年銷售額超過3億元。至今，東鵬線上線下同款同價商品比例為60%。
9年時間過去，東鵬電商成熟的過程，其實就是從與經銷商“打架”到教育滲透，再到共享利益的過程。當然這個過程中，還與電商環境、配套服務的成熟息息相關。
艱難起步：線上線下，不是“非黑即白”
“瓷磚是低關注度家裝裡面的更低關注度產品，沒有什麼電商可以借鑑的經驗。”東鵬控股總裁龔志雲說。對於生長在陶瓷之都佛山石灣的東鵬來說，開始“觸電”的那段日子，異常難熬。
2008年，東鵬作為行業中探索電商的“先鋒”，率先開設了自己的淘寶店鋪，開始售賣旗下部分瓷磚、潔具產品。
然而彼時，線上銷售服裝、美妝快消品是主流，零星的幾家網店也都是中小品牌在試探，真正動身的大品牌，東鵬是第一家，但是總的來看，“那個年代平臺對於非標品，並不能很好地承載，相關配套不完善，只能算電商的雛形”。龔志雲說。
這一起步，就是漫長的4年。
直到2012年家居建材電商出現起勢，行業內的探討也多了起來，這一年，東鵬入駐天貓並開設了一家主營瓷磚的旗艦店和一家主營衛浴潔具的旗艦店，並把原來由分公司負責的電商業務劃回了總部。
大家都開始覺得電商是個新趨勢，但想要系統地去做，對於大型陶企來說，太難了。佛山電商協會會長劉明明就曾表示，“大品牌要進軍電商渠道，是一個系統工程，小牌子做電商，一年賣1000萬，可能有錢賺；大品牌投入電商，一年賣一個億，可能還沒錢賺。”
2013年雙11之前，紅星美凱龍宣佈抵制天貓，標誌著家居建材行業線上線下矛盾徹底爆發。
對於當時已經探索電商近5年時間的東鵬來說，經銷商反彈的情況更加糟糕。為了避免衝突，東鵬繞開經銷商，電商作為獨立的渠道來運營。
“經銷商們天天打電話投訴電商平臺賣得價格太低，影響他們正常生意；而線上來的訂單往往利潤較低，卻對服務要求更高，(他們)便想方設法拒絕”，龔志雲說。
經銷商把線上店鋪視為威脅，互為競爭對手，甚至採取很多手段截流客戶，導致整個產品價格體系出現混亂，品牌形象受到嚴重影響。
另一頭，消費者投訴也讓他們焦頭爛額——繞開經銷商由總部發貨，物流成本高，買多了沒法退；整批送貨，買少了幾塊想補買更是無法實現，同時產品破損情況也頻繁發生。
即便為了安撫經銷商，採取對線上線下銷售產品做區隔的做法，即線上銷售定位年輕人群，款式更新奇、色彩更明亮的特供款，以此減少與門店的衝突。問題依然有增無減。
東鵬漸漸意識到，避開經銷商是根本不可能的。
龔志雲分享了他的三點心得，“第一，低關注度的商品絕對不能做純線上，脫離不了實體店，要線上線下結合；第二，價格反而不是最重要的，售後和服務體驗比價格還要重要；第三，要讓消費者有一個信賴的過程，需要時間，相信了才會產生購買。”
對於經銷商模式為主的東鵬來說，最重要的是傳達給經銷商，“線上和線下，並不是一個非黑即白的關係”。
發力全渠道：對經銷商的三次“電擊”
然而，要想讓經銷商明白這個道理，並非易事。東鵬在全國有3800家經銷商，遍佈了中國95%的城市鄉鎮。
一方面，這些經銷商往往有著多年銷售經驗，並且十分熟悉行業，“找外面的人來做，反而需要學習成本和時間，未必做得好。”龔志雲說，“另一方面，這件事情並不能一蹴而就。”
2014年，東鵬成立，整體負責起東鵬電商渠道的運營。李偉是互聯網中心的副經理，他亦深知，“瓷磚這個品類，經銷商和品牌方之間的關係很複雜。必須要打通和經銷商的關係，包括經銷商的服務意識、行為習慣等，這個磨合需要大量的投入，只能通過一次次的實操來改變。”
於是，東鵬分三個階段去“刺激”線下經銷商，從讓他們對電商產生認知，到讓線上線下產品、銷售和服務產生“強關聯”，再通過利益共通，直至達成全渠道的打通。
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