看門店，包括看自己的門店和看他人的門店。
但是，為什麼看？看什麼？怎麼看？看了以後該做些什麼呢？
對於店長來說，每日的若干次巡場，那是必修功課。如何看現場，如何從現場的現象和細節中看出問題，那是有學問的。
對於店長來說，觀摩學習行業內標杆企業的現場，那是自我提升和進步的最便捷方法。如何“偷師學藝”，也是需要技巧的。
對於店長來說，參觀分析競爭對手的現場，知己知彼，是獲得第一手信息的最直接渠道。可是，如何透過現象看本質？如何從競爭對手的一舉一動判斷他們的營銷策略？那就需要“透視眼”了。
一看動線
一般的店長看動線，通常直接看主通道在哪裡、主通道多寬、促銷堆位如何設置和陳列、不同品類在動線延伸過程中如何過渡等。而我則不一樣，我看動線，是通過看顧客的走向，看不同類型的顧客走向，看顧客在不同駐留點的停頓時間，從而研究品類佈局的合理性與過渡性、促銷區域設置和堆放有效性、視角障礙及視覺疲勞的解決方案。
我看顧客走向，採用的是跟隨法。
在自己的門店裡，我會將自己門店的顧客群進行分析，然後每日隨機選擇一個具有代表性的顧客，進行跟隨。帶著打印在座標紙上的門店佈局圖，從顧客入店伊始，便隨著顧客行動，畫出顧客的軌跡線，並標註出顧客的每個駐留點以及駐留的時間長度，同時記錄下顧客在每個副通道中視線對貨架商品的掃視過程，研究顧客的視覺疲勞度（顧客在視覺疲勞後，通常眼睛直視，走出通道）。
日積月累，掌握了各種類型的顧客（年齡段、性別、層次）的行動軌跡線後，我將同類顧客的軌跡線進行合併，就能夠繪製出不同類型顧客在我門店裡的主要走向，有重合的、有不重合的。
然後就可以在不同顧客群的主動線上，設置針對不同類型顧客的商品陳列或促銷堆位；同時在顧客較長時間的駐留點上，陳列重點推薦的商品或者懸掛有針對性的促銷提示（POP）；而在研究了副通道中視覺疲勞點後，我會在視覺疲勞點處改變商品陳列方式、調整過渡品種、加強促銷提示（如店長推薦等），甚至調整貨架長度等。
我也會經常去看競爭對手門店和學習對象門店。同樣的，看動線，我也採用跟隨法。首先在座標紙上覆制門店的佈局圖（通常大型的門店都有佈局提示圖，可以描繪或者偷攝；沒有的話，我也能大致繪製），然後有目的地挑選要跟隨的顧客，記錄下軌跡線、駐留點和時間、視覺疲勞處等。
然後研究別的門店在顧客主要軌跡線上的促銷行為、在動線變化處的品類過渡、在駐留點上的商品陳列以及促銷陳列和提示、緩解顧客視覺疲勞度的方法等。在學習他人長處的同時，研究打擊競爭對手或者與競爭對手錯位促銷的方案。
二看陳列
很多店長看陳列只是簡單地看排面，看排面的量感，看排面的豐富度，看排面是否整齊，看排面是否有“老虎口”。而我則還要研究排面的合理性、商品的關聯性與過渡性等。排面的合理性包括：排面的數量、排面的位置、排面的原則性。
我對排面數的設定不是統一的、隨意的。我會根據支貨週期、供應商或DC到貨週期、單品在不同季節的平均銷量等，計算出安全庫存，並根據最小支貨量，調整單品的排面數。我追求最優庫存量而非最大庫存量。
排面的位置，也是要講究的，在既定的陳列原則下，如縱向陳列、價格帶順序、同一品牌集中陳列等。我會通過在不同季節的一段時期內不斷地調整單品的陳列位置，計算不同單品的銷售彈性、銷售佔比彈性、貢獻度彈性等，從而為每個單品找到合理的陳列位置。記住，並不一定是銷售最好的商品就得陳列在黃金位置上。
同理，我也用這種方法來判斷和研究管理水平較高的外資企業的單品銷售狀況和銷售彈性等。
商品的關聯性和過渡性也是非常重要的。通常一條通道顧客不會來回走兩遍，因此一條通道兩邊的商品陳列，如果是同一品類須有關聯性，如果是不同品類須有過渡性。這樣做，一是可以滿足或者激發顧客在主訴求之外的關聯性需求，比如，我們通常會將洗髮水、沐浴露、牙膏牙刷等個人護理產品陳列在同一通道內，用調味品與廚房用具的關聯性陳列來過渡食品與非食品，用啤酒來作為飲料與酒類的過渡等；二是提高顧客在賣場內尋找商品的便利性；三是避免顧客產生購物厭煩感或者不舒適的感覺，通常來說，顧客在瀏覽商品時都會有短暫的視覺殘留的，如果在品類過渡的時候太突兀了，顧客會產生心理落差，產生不適感，從而導致購物興趣消減，比如我見過將牙膏牙刷直接過渡到婦女衛生巾或嬰兒紙尿布的（我通常用紙巾或巾類、內衣類產品過渡到衛生巾），還有用糧油與休閒食品關聯陳列的。
每個品類的商品，都可以找到能夠與之關聯和過渡的品類或商品的。建議店長建立每個品類商品的關聯關係和過渡關係表，從而更好地調整商品陳列。
三看價格
大家如果有興趣，可以做個簡單的調查，你會發現店長們通常都能記住別人比自己便宜的商品，卻記不住自己比別人便宜的商品。我們還會經常碰到這種狀況，店長們很喜歡到競爭對手的門店抄價格，而且一旦發現別人的某些商品價格比自己門店的高，就會為自己找到銷售下降的最好理由和藉口，要求相關部門降低商品售價，甚至是盲目跟價。
而店長們卻很少去思考，人家為啥價格會比我低？或者我是否有比別人價格低的商品？我如何把價格低的商品更好地展示和宣傳給顧客？店長們也很少去分析，我們的商品價格應該降到什麼程度才是合理的，是盲目跟價呢，還是有依據有目的的主動調價呢？
我看價格，首先不是看時點價格，而是看時期價格。不斷地定期選擇某些敏感商品或特定商品，進行至少3個月的多次價格調整和跟蹤（其實每次的檔期降價商品，都是一次很好的價格試驗），在實施自己價格策略的同時研究競爭對手的價格策略（關於價格策略，在今後的篇幅中將有專述）。
我研究價格變動，使用的分析工具是價格彈性。價格彈性也稱敏感係數，可分為銷售額敏感係數、銷售量敏感係數、毛利額敏感係數等，其本質基本是一樣的。這裡只演示銷售額敏感係數。
當價格彈性小於-1時，銷售額增長幅度超過價格下降幅度，稱之為敏感商品，負值越大，越敏感；當價格彈性介乎-1和0之間時，銷售額雖然增長，但幅度低於價格下降幅度，稱之為不敏感商品；當價格彈性大於0時，價格下降了，銷售額反而也下降了，稱之為負敏感商品。
學過經濟學的人，都知道邊際效用遞減規律，它用在價格分析上依然有效，當我們將價格降到一定程度後，它的邊際效用將趨於0，這時候降價對銷售額將不起刺激作用了。負毛利的自殺式降價，另當別論。同樣的，我們用價格彈性研究商品的降價空間，也可以用來研究上漲空間，道理是一樣的，但本質上有所不同，這時候的負敏感商品，可以適當提高售價。
在研究自身價格變化的同時，我們還通過不間斷地收集競爭對手的檔期DM，研究基於競爭對手價格變化的價格彈性。即在價格彈性的公式中，基準期和比較期的價格，用的是競爭對手的價格變化。而銷售額依然是我們自己的銷售額。於是，得出競爭對手價格變化對我們銷售額的影響程度。
經過積累，我們就有了足夠數據量的敏感數據庫。而後，我們看價格就有目標、方向、手段了：
1. 我們看自己時，能夠比較明確地知道哪些商品可以調高售價，哪些商品應該調低售價，調整的幅度應該是多少等。
2. 我們在促銷選品的時候，就有了依據，可以根據促銷的目標，選擇不同敏感度的商品組合；我們在促銷量預估的時候，將相對準確，避免了備貨不足或者檔期過後大量退貨。
3. 在看對手、直面競爭的時候，我們就可以選擇敵動我不動，或者選擇主動出擊，避免盲目跟價。
其實，做了很多價格彈性分析後，我們會發現，競爭對手並非每個商品的降價都會對我們產生銷售影響的，這個比例通常不會高過40%。有些時候、有些地方甚至不超過10%。
所以，我們的店長們，大可不必每次在競爭對手開始檔期的時候，揚著對手的DM，大聲地向採購部門“叫囂”著：“別人能賣那個價，為啥我們不能？”；或者說如果我們的店長們能夠指著某個商品，告訴我們的採購部門：“如果這個產品能夠按照這個價格賣，那麼我們保證能夠實現多少的銷售額或者銷售量！”而最終也實現了我們的預言，那麼我們將獲得越來越多的採購信任和採購支持，那又何來的所謂“營採矛盾”呢?
四看商品結構
看自己門店的商品，你怎麼看？看別人門店的商品，你想看到什麼？
一般的店長們看自己門店的商品，多是看缺貨或者看陳列是否符合要求。
看別人的門店，多是看別人的價格是否比我便宜，或者是看別人有啥新品而我沒有。並通常以此作為所謂市場調查的結果，要求相關部門引進新品或者調低售價。
店長們很少認真剖析：別人比我多的商品是否是我所真正需要的？或者我的商品比別人的多，是否是沒必要的？或者我缺少什麼商品，別人有沒有？
我看商品結構，看的是品類的寬度和深度。
品類的寬度，指的是品類的價格帶寬度。即某個品類的單品最高價和最低價之間的差價。
品類寬度太寬，指的是價格帶區間大於品類商品的最低價。這時候，我們須得淘汰最高價或者最低價商品，直至價格帶寬度低於最低價。
品類寬度太窄，指的是價格帶區間雖然低於本類商品最低價，但是由於價格帶寬度值太低，導致價格帶空白區間太多。這時候，我們就得考慮引進最更高價商品或者最更低價商品，以加寬價格帶。
價格帶寬度決定後，我們就可以研究品類深度了。品類的深度，指的是在不同的價格帶區間內的商品的個數。它包括：品牌、規格、包裝、功能等。
我們通常應用黃金分割“二八原則”和“雙峰圖”結構理論來研究品類深度，即在每個價格帶區間，我們經營多少個商品是合理。（如何通過品類寬度和品類深度的研究，來改善商品結構，或者說每個品類應該賣多少商品，將在後續的“商品結構改善”這一講中詳細闡述。）
當對自己的商品結構有了充分分析後，我們就會看自己門店的商品了，我們就知道我們在哪個品類的哪個價格帶區間的商品多了還是少了，我們需要在哪個價格帶區間引進或者淘汰多少個商品。
這時，我們再來看標杆門店和競爭對手門店的商品結構，就有明確的目的性了，我們可以在別人的門店裡找到我們所需要的價格帶的商品，並有針對性地收集有效的商品信息，找到合理的供應渠道，引進商品。同理，我們也可以研究在各價格帶區間的商品的重複性，根據各單品的銷售表現，有目的地淘汰相應單品。
可能的話，我們還可以研究競爭對手門店的品類寬度和深度，找到與對手在不同價格帶區間的優劣性，避實擊虛，以我們的優勢產品打擊對手弱點。
五看顧客
很多店長看顧客，通常看的是顧客群的分佈或者是消費者的構成等，比如：性別比例、年齡比例、社區分佈、消費層次等。甚至有些公司，請了所謂的顧問單位，做了一堆的所謂的市場調查，羅列了一大堆比例數據後，卻多數束之高閣，真正用於經營支持的案例乏善可陳。
我除了跟隨顧客看動線之外，更多的是看顧客的購物籃。
關於購物籃分析，我看過不少專業論述的文章或書。但多數要麼講結果——告訴我們哪個商品與哪個商品關聯度最高；要麼講重要性——告訴我們什麼是購物籃分析，它是如何重要；要麼用比較高深的高等數學，用一堆數學符號堆砌出推理公式，然後設計一套分析工具，用於售賣給零售業者。
其實，購物籃分析的就是商品之間跨品類的關聯度。它用於關聯性促銷或者陳列配置。比如，最著名的“啤酒與尿布”。
我對購物籃的分析很簡單。在每次做促銷陳列的時候，先根據促銷動機選擇促銷單品，然後針對每個促銷單品在某個銷售週期內（通常是一個檔期）曾經發生的客單進行羅列，找出同單銷售中出現頻率最高的單品，進行關聯性陳列。
我到標杆門店或競爭對手門店看顧客，最常做的是收集顧客丟棄的購物小票，整理並導入數據庫，研究它們的客單價、商品價格、購物籃等，學習別人的長處，分析自己的差距，找出對手的弱勢等。
曾經看過一篇博客《沃爾瑪的購物籃分析現狀》，其中有些沃爾瑪的購物籃分析結果，摘錄下來，僅供參考：沃爾瑪經研究發現，在中國的賣場中，存在如下的商品交叉關聯關係，因此在組合商品陳列時，會考慮將這些商品進行相關陳列及促銷：洗衣粉-洗衣袋；毛巾-牙刷；兒童用品-溫度計；烤鴨-啤酒；尿布-啤酒；尿布-奶嘴；遙控玩具-電池；牙膏-旅行盒；麵粉-擀麵杖；床上用品-樟腦球；醬油-抹布；方便麵-火腿腸；紅茶-領帶；保健品-健身球；白酒-袋裝花生；臉盆-毛巾；被子-晾衣繩；CD唱片-雪碧等。
六看促銷
我們先來看些等式：
銷售額 = 客單量×客單價
客單量 = 消費者人數 = 客流量×交易比例（商品吸引力指數）
客流量 = 顧客 = 來客數 = 進店人數 = 潛在顧客數×商店吸引力指數
潛在顧客 = 目標市場容量×商號吸引力指數
銷售額 =目標市場容量×商號吸引力×商店吸引力×商品吸引力×客單價
這裡，商號吸引力指的是目標市場消費群（戶數/人口是數）有多少比例可以成為我們的潛在顧客。商號吸引力的提高，通常通過品牌宣傳、地面推廣、公益活動、媒體行銷等。
商店吸引力指潛在顧客有多少比例能夠走入我們的店鋪，成為我們的顧客。我們通常通過店外提示、廣場秀、購物班車、DM宣傳等提高商店吸引力。
商品吸引力指的是進店的來客數中有多少比例成為我們的消費者，實現了購買。商品吸引力的提高，更多地通過店內活動實現，如店堂促銷、信息提示、關聯性陳列、叫賣等。
客單價的提高，常用的方法有捆綁銷售、買贈、加價購、換購、買100送100等等。
回頭再說看促銷，首先我們得回答一個問題：
我們的促銷動機、目的是什麼？
通常動機都是銷售下降了，目的都是為了提升銷售。
那麼，我們就先得看看銷售額等式中的因子，是商號吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客單價不夠呢，還是下降了，或者是哪個因子下降的比例最大？
弄清楚後，我們的促銷就有針對性了，就可以採取適當的促銷手段或合理配置各種促銷資源，有目的地去提升某個銷售因子。也就不會頭痛醫腳了。
因此，我看自己門店的促銷，就是看門店的促銷手段和資源配置是否與促銷目的相匹配。
那麼，如何看別人的門店促銷呢。
通常，我們都會收集競爭對手每一期的促銷手招，分析其促銷的目的性，研究他們採取的促銷手段，並現場考察促銷行為的有效性。
對競爭對手有效的促銷方式，直接採取拿來主義；無效的促銷方式，在今後自己的促銷設計中避免採用
我“看”員工，不是為了處罰員工，而是更多地思考員工之所以未能恪守規章制度的原因；思考在規章制度的制定中，是否存在著太多的主觀隨意性，或者是簡單抄襲的拿來主義。
七看員工
“以人為本”是時下最流行的員工管理的思想。“以人為本”就是指從制度的制定和執行上，更多地從人性和員工心理上考慮制度的可執行性和執行的主觀能動性，使員工自覺自願地執行制度規範，而不是簡單地利用制度來管理和規範員工的行為。
話雖如此，但是又有多少身體力行的實踐者呢？我看到的是多數的管理者把“以人為本”當成了忽悠員工的“口號”！
我“看”員工，看錶情、看神情、看激情。從員工的神情和表情上看他們的工作狀態，通過對員工的心理分析，從人性出發不斷完善制度規範，激發員工的工作激情。也就是說，我更多地是從員工的視角上、設身處地地看對員工行為進行規範的規章制度在執行過程中的員工反應。也就是說，我“看”員工，不是為了處罰員工，而是更多地去思考員工之所以未能恪守規章制度的原因；去思考我們在規章制度的制定中，是否存在著太多的主觀隨意性，或者是簡單抄襲的拿來主義（很多企業的規章制度的制定，都沒有充分考慮本企業的客觀實在，而是簡單抄襲外資企業或者所謂的標杆企業）。
在看員工時，我看到這麼個現象，公司規定“員工上班不得攜帶手機”，但員工們幾乎人手一個手機，管理者也管不過來了，法不責眾嘛。於是這項制度形同虛設。虛設的制度要它幹啥？
經過調查，制訂這項制度的動機有二：一是為了防盜；二是員工隨身攜帶手機，如果電話太多，影響工作。但是，我們設身處地地想想，在如今的信息社會中，誰能脫離手機而生活、工作？反正我不能，你能嗎？己所不欲勿施於人。於是，我決定取消這項規定，同時在制服上衣的袖子上設計一個專門的手機袋，方便員工置放手機。
還有個門店管理現象，相信很多人跟我一樣，深有同感。
君不見，有多少管理者和督導員“看”門店的時候，口袋裡揣著一堆“罰單”，員工這裡做得不好，扣50元，那裡做得不好，罰100元，等等，一時之間“紅黃牌”滿天飛，搞得人心惶惶。於是，我們經常會在門店看到一些一臉不快的員工，那多半是挨罰的員工，而沒挨罰的呢，事不關己高高掛起，都是“打醬油的”，一點也沒起到“殺一儆百”的作用。
員工一旦挨罰，那可是直接的赤裸裸的現金支出啊，甚至一天的工資都不夠被罰的了，那麼員工自然心情不好了，表情不好了，神情不好了，狀態不好了，自然對商品對陳列簡單、粗暴對待，對顧客冷淡對待，甚至視若不見，那麼他的工作效率自然不高，顧客所面對的就是了無生趣的商品陳列，冷若冰霜的銷售服務，門店的銷售業績提升自然也好不到哪去；而且現實狀況下，處罰單個員工行為，對其他員工基本沒有“震懾力”，甚至會有“心有慼慼焉”的感覺。那麼員工管理的最終目的也就達不到了。
所以，我們何不換位思考，變罰為獎呢？我們設計了一套只獎不罰的《積分卡管理辦法》（具體的細則，我將在今後的《績效與激勵》中詳述）。員工們按照積分比例分享績效獎金，並累積積分升級升職加薪。員工犯錯違規，不再是簡單直接的罰款，而是其它沒犯錯的同組或者同店的員工可以根據相關條例獲得積分獎勵。這樣一來，犯錯員工不再是赤裸裸的現金支出，不至於心情不快，而且雖然從當前來看他在最終的績效分享中的比例降低了，但是他還有一段時間，可以爭取主動從其他方面獲得積分獎勵（例如主動導購等），也就是說他當前犯錯沒有關係，他還有立功的機會以彌補損失，同時我們也獲得了一次激勵員工的機會。對於未犯錯的員工，也不再是事不關己了，因為他們可以從其他員工的犯錯上獲得獎勵，獲得利益，獲得些許快樂，於是我們每一次對一個員工的違規處理，獲得的是更多員工的快樂指數的增加。
實施了《積分卡管理辦法》後，員工的工作主動性和積極性大大提高了（員工們會積極地尋找加分的機會，彌補損失），門店的管理水平也明顯提高了，員工們會相互指出或者提醒犯規的行為，以獲得集體加分的機會。典型的“挑逗群眾管群眾”。
八看氣氛
看門店的氣氛，主要看聽覺、視覺、感覺。
聽覺，主要指門店的背景音樂、導購聲、叫賣聲、促銷信息廣播等。
視覺，主要指燈光、色彩、POP裝飾等。
感覺，指溫度、空氣、空間感、親切感等。
門店的氣氛設計與佈置，應隨著季節、促銷主題的變化而變化，烘托門店的銷售氣氛，突出促銷重點，並於不經意間緩解顧客的購物疲勞度，使顧客徜徉於商品的海洋中，所聞所視都能渾然一體。
以上種種，看起來都挺簡單的，但是知易行難啊！
比如，大家都知道門店的背景音樂，應該以輕鬆、舒適、自然的輕音樂為主，不經意間緩解顧客的購物疲勞，不必刻意去吸引顧客聆聽，分散轉移顧客對商品的注意力。可是，我常發現，很多門店的背景音樂好像都成了流行歌曲的天下了，更有甚者，還經常能夠聽到迪斯科音樂呢。為啥呢？因為咱們的員工愛聽？我想消費者來咱們門店不是為了聽流行歌曲的吧。 還有，色彩的搭配。我見過一些賣場，屋外夏日炎炎，屋內賣場氣氛佈置的主色調是紅黃搭配，還嫌顧客“烤”得不夠？屋外北風呼號，屋內賣場氣氛佈置卻是“清涼”的藍白色調，顧客一進賣場，迎面兜頭一瓢“冷水”？我想，如果我是消費者，來到這種門店，我的消費慾望立馬縮減一半，或者沒有額外的消費衝動了。
我還見過很多門店認為某些時段顧客不多，為了節約費用，於是在某些時段關燈（部分）、關空調。其實，我認為，門店的燈光和空調不僅僅是為顧客服務，它同時也為我們自己的員工服務的，試想想，我們的員工如果處於相對昏暗的燈光、不適的溫度條件下工作，他們的心態和工作狀態必然不會處於較佳的狀況，那麼他們對商品的維護、顧客的服務等必然做得不到位，最終影響銷售業績。
凡此種種的案例很多很多。我覺得，這都是店長們及其管理者的意識問題。很多事情其實很簡單，只要我們在做事之前，能夠換位思維，多研究消費者、員工心理，多想想如果你自己是消費者、是普通員工，你更喜歡怎樣的賣場氣氛。
九看設備
看設備，就是看設備的使用和維護狀況。
設備管理的目標是，降低設備使用費用，如電費等；降低設備的維修費用，即降低維修率；降低設備的重置費用，延長設備的使用週期等。
門店的設備主要有：照明、空調、冷鏈等。
從照明上來說，主要是節能。前面說過，很多門店為了節電，經常在某些時段關燈。其實那是最笨的辦法。照明節能通常可以通過安裝節能設備，來降低20-25%的耗電量（主要是降低整流器的熱能損耗）。但是對於門店來說，最重要的是要及時更換老化的燈管或燈泡。由於更換燈管需要一定的購置費用，很多店長為了節約費用，在燈管忽亮忽暗的時候，總是忍著、堅持著，等到燈管完全不亮了，才考慮更換。其實，燈管老化後，一方面管內粒電子減少，為了達到啟動發光的目的，燈絲只得加大電流，這樣消耗的電能就隨著加大，所以燈管老化後耗電量是很大的；另一方面，燈光在忽亮忽暗的時候，不斷地重複啟動，那也是最耗電的，因為開啟日光燈的瞬間耗電量相當於這盞日光燈一小時的耗電量。
對空調來說，最重要的是恆溫控制。我檢查過很多門店的空調，一開機就直接定位在最低的（16℃）溫控狀態。我們都知道，現在的空調都具備恆溫控制設計，當室內溫度降到所設定的恆溫狀態時，機組會自動停機，等到室內溫度超過恆溫狀態時，再自動開機制冷。如果我們將溫控設置在室溫無法達到的較低狀態時，空調機組將無法自動停機休息，於是一方面空調的耗電量增加了，另一方面製冷機組的使用壽命也減少了，甚至故障率也增加了。
冷鏈設備，一方面看商品陳列，我們都知道冷鏈設備包括冷藏櫃和冷凍櫃，它們製冷都是通過循環的冷風系統來實現的。但是我們門店的商品陳列，經常要麼商品堆得過高，擋住了出風口，導致冷氣外洩，要麼堆得過緊過密，沒有足夠的空隙，影響冷風正常循環，也使冷氣外洩。冷氣外洩會導致兩個結果，一是冷量損失，增加了耗電量；二是冷量不夠，設備無法降低至預置的低溫狀態，製冷機組無法得到充分休息，甚至影響了機組停機化冰，致使耗電量增加，機組故障率提高，使用壽命減少。另一方面，冷鏈設備日常定期的清洗也是非常重要的，如果沒有定期清洗，排水管會堵塞，冷凝器會結冰，嚴重者會損壞機組的風扇。同樣地，也會增加耗電，縮短設備的使用壽命的。
我想只要持之以恆做好了以上工作，門店的節能減耗就基本能夠實現了，大可不必通過關燈關空調來節約電費了。
十看衛生
門店衛生是門店的臉面，是門店正常運營的基本保障。相信大家都能夠也都應該做好，這裡我就不多說了。
END
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