曾經微軟公司研發部門的副主管艾森說：“作為團隊領導者，你要找對人，他對夢想非常堅持，他的能力無可替代，他的精神引領全體員工，他是所有人的偶像。”像艾森一樣，無數主管都渴望得到這麼一個人，讓他成為團隊的驅動器。那麼你要怎樣才能找到這個最重要的人才?
我們知道，團隊制度可以傳承很多傳統，包括找一個對團隊非常關鍵的人，讓他成為一個領頭者，幫助老闆來管理下屬，傳承優秀的經驗，就像一杆大旗。
美國人的做法是值得參考的----他們在孩子很小的時候就願意讓孩子參加各種歷練活動。比如，學校會安排所有學員輪流擔任班長，讓他們學習怎樣領導團隊，至少也要知道一個團隊的管理是怎麼回事，這對未來極有幫助。我們小時候經歷的可能是另一種模式-----只習慣在一群人中樹立一個榜樣，整個班級裡如果有40名學生，那麼只有3-5個學生有機會當上班長，因為這個職位通常是一個學期選一次。
不論你選擇什麼樣的方式，都要確定那個當“班長”的人是最重要、最優秀的人才。
第一，他的業務能力是最強的，有實打實的業績證明，而不是毫無根據的。
第二、他的人格魅力應該是最高的，在全部成員裡面，每個人都對這方面毫無爭議。
第三，他的上進心應該是最強的，而且可以充分地體現出來，感染每一名同事。
一般的團隊，通常會採取一名真實榜樣的方式，而不是確立一種榜樣精神。比如，團隊裡的榜樣是一個團隊中最優秀的人，他從群體裡脫穎而出，並被上級選為大家的學習對象。
對一個處於成長階段的團隊來說，日本人的模式會比較好一點，“班長”不再是一個實體的職位，更多的是一個象徵。你可以讓每名員工都有機會體驗這種成就，讓他們發現自己前進的動力。給予榜樣的位置，無疑也是一種榮譽的獎賞。我不會選擇從上往下的指定方式，因為任命的方式通常比較糟糕，他不可能具備完全的領導力，只起到一種引導和帶領的作用，所以不需要通過行政任命。而是通過一種宣傳，在組織的內部由成員自己推選出來，把他當作自己追趕的目標，從而在團隊中形成一種人人爭做榜樣的風氣。
很多人聽過並認同這樣一句話：“寺廟的黃金法座是沒有主人的。”或者換一種說法“最好的人才是能留下某種精神的人，而不是賣掉某個產品。”
因此，不要只依靠能力法則去尋找人才，判斷人才。你還應該培養員工的團隊精神，每個人都有缺點，人就是人，榜樣只是暫時的，所以不要突出某個員工，只有某種足以帶動團隊進步的精神才是長久有效的。
給大家講一個故事：“在國外曾經有一個英雄人物，他做了許多的英雄事蹟，媒體開始報道時，人們都很感動，覺得他為大家解決了許多事，很佩服他。但時間長了以後，媒體把他神化得像神仙一樣，好像他無所不能，於是人們就開始反感了。-------所以“不要神化某個人，哪怕他再有能力。”
我有個朋友在蘇州有一家公司，剛成立兩年，前不久就吃過這方面的虧。他對一名得力手下格外器重，把他樹立成了公司的偶像，要求每個人都向他學習，甚至業績標準都以他完成的數額來制定，銷售團隊的風格也帶著他濃濃的個人色彩。開始時效果很好，人人都想超越他，但幾個月後，趙先生就發現這名得力手下在公司混得很臭--幾乎人人都討厭他，很多人在背後講他壞話。
這時他才意識到：自己樹立榜樣的想法是對的，但在具體操作中，卻走錯了方向。
因此，在最好的團隊中，老闆總是去宣揚一種向榜樣學習的精神，而不是塑造一個榜樣“真身”，這本身就是企業價值觀的一部分。
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